经销商发展完全解决方案

2007-8-14 中国酒业新闻网 盛智 邓波 评论(0人参与)

  编者按:这是业内第一次从经济学和博弈论的角度探讨经销商发展。
  这是业内第一次从竞争、战略、营销、管理系统提出经销商发展解决之道。
  没有人怀疑经销商已经进入了发展的困惑期,市场也不会给他们太多的机会。
  让我们回溯到根本的战略问题上,打破单一雷同的盈利模式。
  导读在Google中搜索“经销商生存与发展”的相关文章,多数都在强调经销商的日常运营管理和操盘技巧。运营管理和操盘技巧,真能挽救食品经销商吗?执行、细节的力量真的这么大吗?如果方向错误,即使快如刘翔,也不能到达终点。经销商要脱离困境,必须要进行发展。不是头痛医头的改良修正,而是有明确战略方向的选择和运动。
    《经销商发展完全解决方案》就是本刊与盛智先生历经半年时间研究探讨,推出的经销商发展战略指引手册。从破解目前经销商的战略困局入手,我们分解了经销商从突围,做强、做大、自我超越的发展全过程,以及每个阶段的战略方向和方法。
    越来越多的经销商感慨:“人员增加了,车辆增加了,投入费用增加了,终端服务增加了,销售收入也增加了,但是利润还不如过去了。”《销售与管理》中一份关于经销商调查的数据揭示:食品经销商的层次正逐年降低,约有76%的经销商年营业额、运作范围、代理权限在大幅度降低;经销商的竞争力脆弱,每年有近45%的经销商崛起并顺利击败原有经销者。
    经销商生意难做,经销商前景不明。

    困境“三座大山”

    表面看,食品经销商是靠经营差价和上游返利获得利润。实际上,经销商往往是:1、靠不断扩展下游网络,不断扩大销售收入获得更大利润;2、靠不断扩展经营品类,从而不断扩大销售收入获得更大利润。因此,从战略驱动的本质来看:经销商的利润模式高度同质化,都是以规模求生存、求发展!经销商都建立在“销售收入”和“销售数量”上,这必然导致经销商之间的销售模式雷同、促销手法相近,也将经销商引入了价格战、费用战的战术竞争,这是食品经销行业整体沦陷困境的根源。
    经销商困境是显而易见的:想维持,越来越难;想退缩,退出成本很高(比如终端的应收账款);想发展,空间越来越小。销售收入的增长已经很困难,单位利润大幅度下降,总利润大幅度缩减。到底谁动了经销商的奶酪?除了上面谈到经销商行业内的战略趋同性外,市场环境的变化在经销商身上压下了“三座大山”。
    “第一座山”:厂家的通路扁平化。上世纪90年代末期开始,厂家开始强调“终端制胜”、“决胜终端”,配合的就是减少通路环节,越过经销、批发直接控制或者直销终端。
    “第二座山”:终端的“话语权”提高。大卖场、连锁超市、大酒店、连锁酒店等食品超级终端凭借规模采购获得更大的“话语权”,超级终端以进店费、促销费、陈列费、节庆赞助等费用,提高了新产品进店门槛,增加了经销商运营成本。
    “第三座山”:同业趋同性竞争加剧,产品价格透明度高。经销商经营的同质化程度高,基本都将“以规模求发展”作为利润模式,因此价格战成为了竞争的利刃;食品行业进入门槛都比较低:资金不大、设备不多、初始经营能力要求不高;所以,行业新加入者大量增加;中国市场的复杂性和不公平竞争的存在,加剧了食品经销行业的竞争。

    分析流通业生存的经济学理由

    从经济学角度来看,流通业是社会专业化分工的必然产物。流通业通过为工业、农业等其他产业提供与消费者的低成本连接而降低了交易总成本,创造了价值。流通业是不可能消亡的。
    举个例子:假设3个工业厂家与3个顾客(或者终端)进行交易,如果没有流通业需要进行9次交易,如果有流通业(增加1个经销商)只需要6次交易就可以。
    流通业的价值本质图示
    假设:3个厂家,3个顾客(或者终端)
    没有流通业:9次交易
    有流通业:6次交易

    中国市场的特殊性决定了经销商无法替代。相对其他流通业,经销商更有其存在的必然性。国内市场(尤其是快速消费品市场)的特点是:消费者不够理性,市场上流行什么就买什么;大型终端刚刚起步,大量分散的零售点仍然是销量的主要来源;不靠经销商没办法覆盖数以千万计的终端售点,特别是三、四级市场;厂家想立足于市场,必须有效与通路合作。
    从社会分工的角度来看,经销商的基本价值在于分流而非销售。但是,经销商仅仅靠这些是不够的,或者说只能勉强维持生存,并不能保证在同业竞争中脱颖而出。

    突围方案专业化发展

    战略就是选择,战略大师迈克尔·波特谈到战略时,说:要么你做的东西比别人成本低;要么你做跟别人不一样的东西。Intel的创始人和前任总裁、商界奇才安迪·格鲁夫的一句名言“只有偏执狂才能生存”,更是昭示了微利时代的商业真谛:企业必须有明确的战略选择,没有中间路线。经销商要强劲地发展,首先应该旗帜鲜明地提出自己的专业化战略。
    七种发展模式
    经过多年的案例化总结提炼,根据发展驱动力和服务终端对象的不同,可以明显的区隔出七种经销商的发展模式:
    七种模式具有各自不同的专业化发展方向、利润来源以及适应性:
  联销体知识链接:娃哈哈联销体理论
    1、娃哈哈集团的营销网络经历了:第一阶段:主要通过国营糖酒系统分销;第二阶段:利用批发市场个体户分销;第三阶段:建立联销体,操作市场。娃哈哈的联销体是其核心竞争力。
    2、联销体基本构架为:总部-各省区分公司-特约一级批发商-特约二级批发商-二级批发商-三级批发商-零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商,目前有1000多个。做娃哈哈的一级批发商,必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款,业务发生后,每月须分两次补足,娃哈哈支付银行利息。同时,规定销货指标,年终返利,完不成任务者动态淘汰。
    3、联销体理论核心:“让利首先要让利经销商”。完成营销链“最后一米”的关键是什么?宗庆后认为就是“利益的有序分配”。他认为,厂商的控制能力是考验一个巨型营销体系的关键,包括价差、区域、品种和节奏。其中,价差是“重中之重”,这是“宗式控制论”的枢纽,因为它关系到营销链中每一个环节的利益分配。
    4、有的经销商感觉联销体多少有点强势品牌的霸气,但这一做法降低了娃哈哈的经营风险,销货人员无须在讨债上费心费力。缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体,娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其“套牢”。娃哈哈集团尚阳先生认为,这样可促使经销商快速分销,回笼资金。此外,还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来,同时其他企业又无法模仿这一做法。这是联销体的威力所在。再者市场推广速度快,另外较易实施“农村路线”,形成局部优势。
    5、娃哈哈集团推进营销网络建设工程,称之为“蜘蛛战役”。计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络,并且将重心下移,将最具实力的县级饮料销售商聚集到自己旗下,变自然性流向为控制性流向,对销售人员的考核也由过去的一条“业绩”改变为“业绩加过程”。娃哈哈还拟对网络实施量化管理:5万人口一个二批商,30平方公里一个一级批发商。针对销售终端的广告伞、路牌、店牌、POP等促销工具大部分被两乐占领,自动饮料机、体育场、网球场、食堂、商场等休闲与购物场所本土品牌信息极少,非常可乐城市终端尤其是超市进入不力的现象,集团要求经销商“精耕细作”加大终端促销力度。
    深度分销分销商相关链接:(《新食品》2004年10期《我看三得利的深度分销》和2005年1期《深度分销的导入和创新》)
    盘中盘餐饮供应商相关链接:(《新食品》2004年6期上册《盘中盘——中高档白酒突围的最后一根救命稻草?》,2005年3、4期合刊《盘中盘及其导入的四项基本原则》)
    区域市场品牌营销商链接:
    区域市场品牌营销理论
    品牌营销商是竞争价值链的控制者,向上整合厂家的制造能力,向下整合终端的把门能力,对外整合咨询资源、媒介资源;品牌营销实际上已经突破了经销商的流通业范畴。
    通过上海英昂咨询许昭明先生的品牌营销消费者心理传递关系图,我们可以看到:
    区域市场品牌营销商的核心竞争力在于区域市场的整体“操盘”能力,也就是将一个新品牌、新产品运作成区域市场前两名的品牌的能力,往往需要:
    (1)品牌战略、产品组合、销售政策、渠道策略、促销传播的整合规划能力;
    (2)以人脉为基础控制作为品类品牌的阵地终端:比如酒类的A类旺销酒店饮料的KA;
    (3)熟悉区域市场通路操作模式,比如盘中盘、KA管理、深度分销、夜场操作;
    (4)完善的营销组织和营销队伍,比如销售部、市场部、促销部、财务部、物流部、行政部;
    (5)、区域市场营销数据和相关案例的积累。
    打造区域强势经销商:
    七种发展模式的整合应用
    未来最赚钱的强势经销商是什么样的?理想状态:集品牌运营商、差异化网络供应商、深度分销分销商、大流通联销商于一体的经销商。这意味着强势经销商在区域市场,能够运作某一个或者某几个品类的食品品牌,能够覆盖餐饮、KA、超市、零售、夜店等几乎所有城市终端,并能够辐射周边的三、四级市场。
    理想状态实际上是垄断,是“赢者通吃”,一定是最强势、最赚钱的。但这一般是不现实的。实际上只需要组合以上七种中的三种以上,就可以成为区域内某类商品、某个细分渠道的流通领导者,就已经是区域强势食品经销商。比如:
    1、针对白酒:品牌营销+盘中盘+深度分销+大流通;
    2、针对啤酒:品牌营销+深度分销+大流通+夜店操作;
    3、针对葡萄酒:品牌营销+盘中盘+KA大客户管理+夜店操作;
    4、针对饮料:品牌营销+KA大客户管理+深度分销+大流通。
    七种模式之间既有区别,又有联系。

    1、区别:模式关注的重点不同。
    2、区别:经营指标、专业化手法、差别、资源、利润源泉各异。
    3、联系:互为补充,相互联动。
    从七种模式之间的联系可见:
    (1)品牌营销商是食品经销商发展的终极目标,利润率最高,但是对资源、能力的要求又最高。能够做到这一层级者屈指可数,比如西安的天驹、浙江的商源;
    (2)绝大多数谋求发展的经销商应该以差异化网络专营商作为目标,控制区域内的旺销酒店或者KA或者夜店,这样就意味着控制了某些食品品类的品牌阵地,可以坐等厂家上门。比如沈阳的银达利(KA)、大连的金义(酒店);
    (3)对于生存期或者说正在原始资本积累期的食品经销商,应该以深度分销商作为目标,这样有相对稳定的收益率,投入小风险相对也小;
    (4)将大流通作为经营重点的食品经销商,毫无疑问就是要及时义无反顾的进行升级和转型,否则无异于坐以待毙。
    发展方案做区域销售的No.1
     没有哪一个经销商不想做大做强,但是又没几个经销商真正能够做大做强。实际上,强势经销商也不是一蹴而就,也是从小经销商、弱经销商逐步成长起来的。先做强,是经销商发展的转折点。
    经销商发展目标有两个方向,一是区域导向,争取成为区域销售No.1;另一个是商品导向,争取成为商品销售No.1。原则上,弱者应先以取得区域No.1为目标;强者要以取得商品No.1为目标。所谓区域No.1战略,就是在某一区域占第一的战略;所谓商品No.1战略,就是在某类商品占第一的战略。
    因为食品经销行业属于区域关系密切的产业,行业内中小经销商,也就是弱者占90%以上,所以从弱变强的区域No.1战略更重要。
    区域No.1战略
    区域No.1战略中的No.1地位,不但要求在某一区域占有第一占有率,而且要远远的超过第二位,至少1.7倍以上。
  取得具有压倒性优势的区域No.1地位的优点:
    1、竞争力增强;
    2、对终端的信用度提高;
    3、利润增加。
    区域No.1战略的五大原则
    经销商推进区域No.1战略,要坚持五大原则:1、一点集中主义的原则;2、弱者、弱点优先进攻原则;3、地盘强化原则;4、保持第一地位的原则;5、固定化的原则。(详情参看《新食品》2005年2期《蓝彻斯特区域市场竞争策略》)
    区域No.1战略的实施程序
    区域No.1战略的实施,由七个程序组成:
    程序1:现状把握
    终端在区域内的分布;
    终端的基本特征:规模、成长性、核心能力、销售比重;
    企业在行业内的地位:强者、弱者;主要通过市场占有率来分析;
    主要的竞争对手:服务对象、经营商品、竞争手段相同或者相近;
    合作厂家的渠道策略。
    程序2:销售区域的细分
    掌握区域特性的需要:在一个越大的区域,只能看到越大的统一性;越是统一越是强者的机会,弱势经销商要想发现成长机会,必须找到区域特性。
    区域细分的方法:
    人文、消费特性;
    行政关系;
    道路、地形、河川等大自然特性。
    考虑到物流成本和人脉关系,可以采用道路结合行政划分。
    程序3:区域特性分析
    区域特性分析常用指标有:市场规模、成长性、市场构造(点、线、面三种构造)、市场体制、竞争状况等等。
    1、市场规模是指该商品最终消费者的需求量,一般是通过本企业销售量与预计占有率预估的;
    2、市场成长性是指总需求的成长性。也就是要判断市场的生命周期:萌芽期、发展期、成熟期、衰退期;
    3、市场构造:主要包括点、线、面三种构造。
  点市场:过去或现在与周边区域少有关系的独立市场,称之为点的市场,比如重工业城市形成的大企业生活区,天津的大港区(油田所在地)、淄博的临淄区(齐鲁石化所在地)等;点的市场市场规模小,是非常适合弱者进攻的市场。
  面市场:对于平原城市,各个区域会相互影响,尤其是周边区域与中心会产生很大的联动性,称之为面的市场,中国的一类城市北京、上海、广州等是典型的面的市场;面的市场是一种广域战市场,适合强者;弱者想在面的市场得胜,必须先细分市场,造就局地战的状况,再在细分后的市场中一个个提升占有率,才可能达到。
  线市场:沿着街道、河川、铁道发展下去的话,市场就会成一线状,称之为线的市场,比如兰州(沿着黄河)、武汉(沿着长江);线的市场拥有点与面的市场之中间特性;线的市场最重要的是攻略的方向。
    弱势经销商的市场发
  展顺序:“点——线——面”。而强势经销商的市场发展顺序则是:“面——线——点”。
    4、市场体制
    (1)自家独占型区域——适合强势经销商的市场:就是指其他区域的人与企业不太容易进出的区域,当地的居民、终端、工厂及企业占压倒性的绝大多数;主要特征是:排他性、重视人际关系、市场占有率高度集中、占有率稳定;
    (2)混合分占型区域——适合弱势经销商的市场:是由其他区域涌入的人及企业所组成的区域;主要特征是:开放性、合理性(理性消费)、占有率集中度低、占有率不稳定。
    程序4:重点区域设定
    选择重点区域时,弱势经销商要更加关注竞争状况对比、市场体制;强势经销商要更关注市场成长性和市场容量;市场构造是强弱都要关注的指标。
    1、弱者重点区域选择标准(注意指标顺序性):
  竞争状况:与占第一位的对手的市场份额差距不大,与后一位的对手的市场份额差距大;
    市场体制:最好是混合分占型市场;
    市场构造:最好是“点”的市场,其次是“线”的市场;
    市场规模与成长性:易成为第一的市场。
    2、强者重点区域选择标准:
    市场成长性:要抢占成长性市场;
    市场规模:规模大的市场;
    市场构造:最好是“面”的市场;
    市场体制:最好是自家独占型区域;
    竞争状况:成为No.1。
    程序5:重点区域地毯式调查
    “没有情报,就没有战略。”必须掌握敌我双方“力”的关系,即仔细掌握企业和竞争对手销售区域和销售产品的状况,才能拟定合适的战略。
    1、什么是地毯式调查?
    以某一区域的全体终端为调查对象,而不是抽样调查;
    主要由自家公司的销售人员和职员调查;调查本身就是对员工顾客导向的观念教育,自己员工的调查更能保证准确性。
    2、地毯式调查注意事项:
    调查项目:要决定重点产品(1-3个品种);以10个问题为最大极限;
    调查时间:期限3-5天为最佳;一份问卷的时间10-15分钟为最佳;工作量10-15份/人/天。
    程序6:地毯式调查结果计算分析
    地毯式调查结束后,要根据调查数据制作区域战略地图,并且对数据汇总、分析市场占有率、交易率、A.A率、构造占有率等;大终端,甚至要计算单店占有率。
    1、战略地图:商场如战场,地毯式调查结束后,应在地图上标明终端的分布,敌我双方“力”的关系情报,制作成“经销商战略地图”。
    战略地图的制作方法:
    (1)准备适合公司区域的地图;
    (2)标明顾客的分布状况:顾客(包括其他公司顾客)的分布状况,可依顾客的规模及顾客彼此间的竞争用不同颜色的圆形贴纸及图钉标明,以便于区分;
    (3)标明本公司与竞争对手的据点,也就是办公场所、仓库的所在地;
    2、数据分析:占有率的计算,主要包括:
    市场占有率:尤其是细分后的顾客层、小区域、产品的占有率;
    交易率
    A.A率
    构造占有率
    知识链接:交易率(实际上,就是快速消费品行业讲的铺货率)
    1、交易率(%)=交易终端数/全体终端数×100%。
    2、注意事项:
    (1)在现有交易终端中,有多少是持续订货的;
    (2)在已经交易的终端店内我公司产品占有率,是否高出42%以上;
    3、交易率的意义:
    (1)可作为成长市场的武器:如果想提高成长产品及成长区域的业绩,必须通过提高交易率达成;
    (2)交易率是强者的武器:强者更要重视交易率,要维持交易率固定不变或持续增长;提高交易率除了商品、销售政策外,人员推广很重要;
    (3)交易率强者要以60%为最低目标,弱者要以30%为最低目标。
    知识链接:A.A率
    1、A.A率是指A类客户中的首要重点客户,即相当于先粗略将客户分为ABC类,再分别在A类、B类、C类客户中再分ABC等级,此A类中的A类客户比率称之为A.A率;有时候,A.A客户是指A级顾客中,从本公司进货金额与其他供应商相比在3:1以上的客户,这样的客户也称为第一客户。
    2、A.A率(%)=A.A终端数/A级终端数×100%
     3、A.A率计算注意事项:
    (1)要将所以终端以ABC来分析:而不是仅仅与本公司有交易的终端;实际上,ABC分类是“80—20”法则的简化形式,A、B、C划分是依据累计销售贡献率来的,但是要注意寻找突变的临界点。
    (2)所谓3:1,就是与其他公司相比较,为其他公司3倍。    
    (3)假若终端规模没有差距,或者差
  距不够,则无法进行ABC分类,就无法计算A.A率,这时可以也只能将交易率作为思考战略的根本。
    (4)强者以A.A率达到40%为目标;弱者更应该将A.A终端作为竞争目标(争取40%)。
    知识链接:构造占有率
    1、构造占有率=(交易率+A.A率)/2×100%
      2、构造占有率大约等于实际占有率
    ●营业额=单个顾客平均营业额×交易顾客数;
    ●AA率可以代表顾客平均营业额;交易率可以代表交易顾客数。
    3、在需求稳定的行业,增加营业额等于占有率提高,而提高构造占有率等于提高实际占有率。
    程序7:战略方案拟定
    1、设定目标占有率作为企业一个时间内的目标
    占有率目标数值:
    73.9%,上限目标值;41.7%,安全目标值;26.1%,下限目标值。
    2、设定标的物(进攻的终端对象),两个种类
    ——作为提高A.A率的终端对象;
    ——作为提高交易率的终端对象。
    3、发展战略必须包含5W1H:什么时间、什么地点、谁、做什么、为什么要这样做;因为只有行动可以成就目标,否则目标就是空想,因此,经销商由弱到强的发展战略必须有明确的行动计划,要落实工作、责任人和进度。
    4、弱势经销商要采用“差别化”战略。(参看《新食品》2004年9期《酒类企业如何进行营销战略选择》)

    提升方案成就商品销售的No.1

    久负盛名的中国酒类营销顾问机构——北京盛初国际对经销商做过专项调研,得出的结论是:经销商的成功,除了清晰的发展战略和区域竞争性成长路径外,还要超越自我;经销商成功基因工程主要包括产品管理、组织管理和人员管理三项建设。
    经销商成功基因之一: 产品管理
    研究发现,几乎所有的经销商都做过数目不等的多个产品,但成功经销商成功的只有很少的几个战略性产品。战略性产品是基础、组合产品是保证、延伸产品是发展,成功的经销商遵循产品成功的内在规律。
    1、战略性产品选择。什么是战略性产品呢?战略性产品有3个特征:(1)中度差异性:没有差异的产品一般都属于流通性产品,产品同质化程度高,毛利点都很低;过于差异的产品一般是细分市场产品,好像没有对手,实际上是没有需求,或者需求需要高额的培养成本;(2)适度市场空间:太小的市场容量往往不足以支持经销商起码的规模经济要求;过大的市场容量往往意味着是完全竞争的市场,在中国完全竞争经常是价格竞争,经销商一不小心就成为了厂家的“雷锋式搬运工”;(3)相对长的市场生命周期:也就是要选择经典的产品,而不是时尚的产品。小糊涂仙、口子窖、金六福、泸州老酒坊、宁夏红都是这些直觉的准确把握。
    2、卓越的产品组合
    3、组合性产品和延伸性产品的选择——“波士顿矩阵”策略
    没有明星产品,意味着没有发展潜力。
    4、“产品-品类——产业”的大商品模式。经销商成为了某个品种或者产品的区域No.1以后是不是就登峰造极了呢?当然不是,下一步的目标就应该是商品No.1,也就是成为更大范围商品的领导经销商。
    商品No.1的经销商发展路文章来源中国酒业新闻网径一般要按照以下顺序:首先进行产品(线)扩张,也就是在已经实现区域No.1的产品品种基础上,增加品种规格、丰富品种密度、扩展分销地域;然后进行品类扩张,也就是围绕基本一致的消费群体和终端,增加经营的品类,比如利用啤酒的酒店网络经营白酒、葡萄酒、特定的饮料(比如妙士);最后进行产业扩张,也就是产业前向一体化(比如贴牌成为品牌运营商、投资制造厂)、后向一体化(比如经销商开专卖店、超市等)、多元化(进军其他产业)。盛初的研究还发现:成功经销商与失败经销商的本质差异不但在路径上,还在节奏上;也就是食品经销商要时刻关注行业的趋势,该发展的时候不发展,可能不但是丧失机会,而且会是走向萎缩的转折点。
    一定意义上说,区域No.1竞争策略是食品经销商从弱到强的发展策略;而商品No.1竞争策略是食品经销商从强到不败的垄断策略。
    经销商成功基因之二: 组织管理
    研究发现:(1)成功的经销商组织大小不是最关键的,关键是效率至上的原则;(2)成功的经销商总是在由小变大的过程中神奇般阻断了大企业病,既做到了大的资源,又利用了小的灵活;(3)成功经销商组织具有教派般的文化,老板的管理理念和作风对企业文化的形成起到了主要作用。
    一个成功的经销商往往来之不易,需要迈过3道坎:
    第一道坎:组织成长与农业文明的坎。因为农业文明易于满足人的贪婪欲望,所以农业文明是经销商的早期成功之道。求发展,克服农业文明,就需要:开放的商业心态和完善的企业管理机制。
  第二道坎:组织成长与家族制管理的坎。突破家族制管理,是经销商企业化、品牌化的必然需要。
    第三道坎:组织成长与大企业病的坎。为什么恐龙会灭亡?现代研究的结果是,恐龙尽管显得威猛无比,但是由于反应迟钝对环境的适用能力很差,所以最终走向灭亡。经销商发展大了,如何做到“资源与灵活”兼顾就成为了决定其生存和发展的关键所在。
    经销商成功基因之三: 人员管理
    研究发现,成功经销商身上具有3种共同的特质:进取、创新、开放。进取特质是成功经销商持续壮大的动力;创新特质是成功经销商持续成功的保证;开放的特质始终保证了他拥有良性的经营生态;只有这三环交互的经销商才构成成功经销商的完整商业人格。
    以上的所有研究也许仍没有穷尽成功经销商的所有决定基因,但我们至少发现产品、组织和人的确是成功经销商与生俱来的属性。我们期望这里是成功经销商研究的开始,我们期望经销商自己从中找到总结成功的途径和方法,那才是推动经销商成功的最快方法。

    持续发展方案创新盈利模式
    在食品行业,消费需求日新月异,零售业态错综复杂,商品品种日益增加,这必将要求食品经销行业要时刻关注内外环境、调整战略方向、完善组织流程,以变化适应变化,保持企业在竞争中能够基业常青。
    食品流通业竞争新趋势
    1、经销商产业一体化:比如上游一体化,收购工厂或者委托加工,像黑土地和沂蒙小调就属于这种类型;再比如下游一体化,经销商开连锁超市是其中一种,像山东威海糖酒站就通过家家悦社区连锁超市成功实现了从批发到零售的延伸,也同时建立了胶东半岛超市的垄断地位。
    2、横向联盟:为了降低大型或者连锁零售终端和餐饮终端的“话语权”,抑制渠道成本提高。上海、山西、安徽等地的供应商联合会就是例证。
    3、纵向联盟,也就是厂商价值链竞争:由于食品业“独家代理”和“代理独家”的快速发展,商战正在从行业内竞争向纵向价值链竞争转变,从一对一决斗变为集团军作战。
    “一对一决斗”
    “集团军作战”
    市场地位决定利润模式
    在区域市场或者细分市场上占有率地位不同,对利润模式选择的影响越来越大。
    1、强势经销商,也就是领导地位的经销商:要向上游要利润,要以网络优势和运作能力为筹码,向厂家提出分享品牌溢价的权利;谋求发展要选择横向扩张(基于核心优势的同心圆)的模式,说白了就是在低成本的前提下如何增加商品品类和品种来增加利润。
    2、弱势经销商,也就是挑战地位、追随地位的经销商:要向下游要利润,要以对客户的差别化服务提高单品毛利率、逐步扩展网络,从而随着取得更多细分区域的No.1地位来扩大自己的地盘,增强生存能力;谋求发展要坚持纵向扩张(基于核心优势的长方形)的模式,说白了就是要将自己的运作方式和操盘经验复制,继续区域驱动。
    “商品销售”到“终端解决方案的提供者”
    随着经济的发展,现代企业的商业模式正在从“用商品盈利”向“用服务盈利”转变,因此食品经销商,特别是优秀经销商要注意“服务”,注意“将服务作为利润新的增长点”。
    1、对终端的提案式拜访:销售代表与终端的客情关系,是经销商稳定网络的重要纽带;客情关系的发展又可以分成三个层次,最低层是物质关系,也就是小恩小惠,中间层是感情关系,也就是酒肉朋友,最高层是知识关系,也就是顾问式营销;一个优秀的销售代表只有成为终端的生意咨询顾问,才能在终端那里取得尊重,才能使每一次拜访都成为终端的需求和期待;顾问式营销,要求销售代表必须将终端作为研究对象,深入分析终端的发展战略、经营技巧、管理办法等等。
    2、厂家的终端数据、区域市场数据提供商:只有经过汇总、分析的信息才是资源,经销商经过多年的运作往往可以积累大量的终端数据和区域市场数据;而食品厂家将一个区域市场作为战略性目标市场后,往往需要大量的调查,以掌握区域市场的基础数据,即使如此数据的真实性也比不上土生土长的经销商的信息。因此,厂家有需求,经销商有供给,贸易产生,数据和信息就可以成为经销商的一种利润商品。
    资源利用率
    资源利用率(内外部资源整合能力)是综合型强势经销商的利润倍增关键。综合型强势经销商不但拥有终端分销、畅销商品、资金实力、物流仓储等内部资源,而且拥有政府、媒体、人脉关系等外部资源,因此,对于此类成熟期的垄断经销商,资源整合程度、资源利用率就决定着企业的利润率。
    结束语方法比知识更重要
    美国作家克里斯托弗·莫利有句名言:“如果你直接走进神秘的中心,它就不再神秘而只是一个方法问题。”经销商朋友,你发现适合自己的方法了吗?
    作者简介
    盛智:本名吕咸逊,实战营销管理者、高级营销咨询顾问。八年快速消费品营销一线的完整经验,中国营销研究和营销创新的实战者,长期系统和实践战略管理、产品创新、“深度分销”、“盘中盘”操作模式导入及区域市场竞争策略制订。
  


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