酒类企业如何进行营销战略选择

2007-8-14 中国酒业新闻网 盛智 邓波 评论(0人参与)

  编者按:为什么不少品牌营销动作到位却仍然遭遇增长瓶颈?
  为什么酒类企业未来3-5年竞争的焦点是区域市场?
  为什么你的营销战略不能走中间路线?
  为什么“区域低成本”是生存的关键?
 
  开栏语:酒类企业的营销正陷入困境,原来增长迅速的品牌遭遇销售瓶颈。领先的战术手段被迅速模仿,营销战略不能被有效执行,进而失去竞争优势。"再造中国酒类营销管理"系列文章将从企业经营战略和策略、通路模式、区域市场、产品创新、团队管理等8个角度,向酒类营销管理者全面解析"酒类营销新管理"实践的系统思想和操作工具。
  
  
  相当多的品牌遇到了相同的增长瓶颈,当所有的技术动作都已经到位后,需要检核的就是营销战略。
  
  营销战略“弱智”,注定增长“瓶颈”
  
  1996年,日本三得利啤酒在上海导入深度分销,取得了梦寐以求的市场地位; 2000年,安徽口子窖开始复制“盘中盘”的餐饮运作模式,在南京、西安、济南、福州攻城掠地;2002年,宁夏红枸杞酒依靠差异化的品类定位一举成功。
  但是,随着时间的推移,酒类企业竞争全面升级。三得利不能进入啤酒中高端市场;口子窖的合肥本地市场举步维艰;宁夏红陷入了不断招商的怪圈。
  酒类市场到了一个新的转型期,战术的成功迫切需要战略指导。与教科书所讲的战略不同,我们认为,战略是企业不断调整,不断选择的结果。事实上,多数成功企业在创立之初并没有清晰的战略,而是与众多新公司一样,洞察到一个市场机会,然后就不断试验多种营销模式去抓住机会,一旦成功,就迅速匹配资源,在资源支持下努力将战术成果放大,并逐步提炼、上升为企业经营战略。然后,再用战略整合策略,指导战术,使企业资源利用效益最大化。然后寻找新的商业机会,开始一个新的战略循环。
  三得利、口子窖、宁夏红抓住了商机,找到了营销模式,所以他们获得了成功。但是,他们没有适时地将战术提升到战略,造成了增长瓶颈。
  检核营销战略的前提是对行业的现状和发展趋势的全面把握和深入研究。
  
  酒业环境分析,凸显区域争夺
  
  要进行战略选择,首先必须结合企业的实际研究行业典型特征、市场特征、竞争阶段、消费趋势、流通变革等因素。
  1、行业典型特征:“区域企业竞争全国化、全国品牌竞争区域化”已经成为白酒、啤酒、葡萄酒等行业竞争的典型特征。所以,无论是区域企业竞争的全国化,还是全国品牌竞争的区域化,酒类行业未来3-5年的竞争都将聚焦在区域市场竞争上。
  2、市场:酒类企业的市场分析要关注市场容量、高中低结构、区域结构;中国消费阶层的发展等四项指标。
  “容量型增长与竞争型增长”:快速消费品经常在增长中迷失了自我,只看到了自己的个体增长,忽视了整个行业的盘子在做大。
  “价格型增长与溢价型增长”:近几年,从白酒到啤酒、葡萄酒,涨价风波一轮接一轮,销售收入呈现不合理的价格型增长,其中隐含着价格背离价值的严重危机,酒类产品越来越包装化、概念化。
  “内涵型增长与扩张型增长”:一个企业,一般先要做内涵型增长,然后做扩张型增长。内涵型是在现有区域市场上的增长,一般成本比较低,主要通过防御成功实现;扩张型增长也就是拓展新区域,一般成本比较高,主要是通过进攻成功实现。值得注意的是,单一内涵型增长导致利润源集中,没有战略纵深,很容易被打死! 
  “消费阶层分布”:酒类市场的消费阶层分布,从全国来看,毫无疑问是金字塔型;但是由于中国东西部差距、城乡差距、城市化程度不同等因素,从区域来看就不尽相同,甚至一个省内都千差万别。
  3、竞争周期:竞争包括四个阶段:完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、独家垄断。酒类企业正接近垄断竞争阶段,这决定了中国酒类市场的格局是三类企业并存:全国性品牌、区域强势品牌、区域弱势品牌。从中期目标来看,全国性品牌的战略目标是市场布局和品牌整合,区域强势品牌的战略目标是如何在区域生存的基础上谋求全国性发展,区域弱势品牌的战略目标是如何在维持生存的基础上卖个好价钱。
  4、消费趋势:酒类消费品牌化、低度化等行业趋势是显而易见的;但最应该注意的不是这些,而是消费动机的变化,典型特征是,社交饮用文章来源中国酒业新闻网的比重已经超过家庭饮用,这将对酒类企业的经营战略有重要影响; 
  5、流通变革:关乎酒类企业经营战略和营销战略的流通变革有三个,一是大卖场、连锁便利店的崛起与传统零售的衰落。二是餐饮向大型、中档餐饮的集中。三是新型品牌营销商的崭露头角和传统批发的退化。特别是商业资本的复苏,品牌营销商正在成为酒类区域市场竞争的主角,他们不但要“革”传统批发商的命,而且要“革”厂家直销的命,他们意味着酒水经销商的未来。
  战略抉择,是一种审时度势的“舍得”智慧,中间路线意味着没有战略,也从来没有成功过。
  
  顾客价值决定没有中间路线
  
  “物竞天择”,生物界没有两个相同的物种,商业竞争也不会存在两个一模一样的战略。只有找到适合的战略,才能让企业突破新的竞争屏障。
  
  工具:顾客价值元素分布全景图
  
  顾客价值元素分布全景图以活力、服务、个人效率等消费者价值元素为基础,建立起了具有两个维度的矩阵: 
  图片说明:纵轴表示某价值元素属于理性元素还是感性元素,横轴表示该价值元素对消费起促进作用还是抑制作用。顾客价值定位越往上,或者越往右,品牌溢价效应越明显,即消费者越愿意支付更高的价格!
  传统性价值区:中间蓝色区域。传统性价值区是主流产品、大众产品必须重视的区域。传统性价值区又划分成两个部分,A区侧重功能性要素,也就是商品的理性面,企业对应的的战略本质是"低成本领先";B区侧重情感性要素,也就是商品的感性面,企业对应的战略本质是“差异化”。
  节制性价值区:在目前主要是指有消费欲望但是尚没有消费能力的价值区,比如低收入者、农村的消费者关注的要素。
  个性化价值区:主要是指消费水平高,更注重体验、注重情感体验的消费群体关注的要素。关注这些要素的群体经常说,“我们买的是感觉,不是产品”。
  
  实证:啤酒企业的战略选择框架
  
  从全景图可以看出,一个啤酒企业的战略选择不外乎:
  
       价值区域                市场特征                      核心驱动力
  节制性价值区域       低价格、低利润                   低成本(甚至税务优惠)
                             (克代尔啤酒)
  传统性价值A区域    区域化、合理利润                 区域品牌亲和力
                             (西湖啤酒、烟台啤酒)
  传统性价值B区域    规模化、合理利润+未来的垄断收益   资源、扩张速度、时机
                              (青岛啤酒)
  个性化价值区域      分散化、高利润                   产品差异化、品牌个性化
                             (百威啤酒、黑生啤酒)
  啤酒企业的经营战略规划关键是:你不能走中间路线,不要试图把你的产品卖给所有的人!
  酒类行业的竞争核心是区域市场运作,区域低成本就是竞争的命门!
  
  区域白酒营销战略原则
  
  来看看区域白酒市场的典型状况:
  表中,高端市场基本上是茅/五/剑/泸的天下,水井坊超常定位才获成功;中高端市场是区域强势品牌区域扩张的关键领域,像金六福、口子窖、伊力特、黑土地正是在这个范畴实现扩张;中端市场是区域品牌生存的基础,利润的关键在于终端市场,区域品牌的强势和弱势也在这里分野,像琅玡台、趵突泉;中低端和低端市场是区域品牌的天地,特别是低端基本意味着农村市场。
  从以上的分析可以看出,就中小白酒企业的经营战略来讲,生存的关键是如何运作好本区域的中低端市场(10-50元/瓶左右)和中端市场(50-100元/瓶),发展的关键是如何开发好新区域的中高端市场(100元以上)。
  值得注意的是,多数企业采用“区域集中”的稳定战略,确实保证了生存,甚至还有比较可观的利润。但是正如前面所分析,这样利润源集中,没有战略纵深,随着全国性品牌的发展和强势区域企业的扩张,区域集中战略必然导致企业弱势。因此,不论采用何种增长战略取向,前提是一样的,就是都需要坚持在传统价值区域A的中端市场或者中低端市场,坚持“区域低成本”战略,这是生存问题。
  发展方向有三个选择:
  一是适当机会下,在附近消费相当、流通接近、竞争雷同的市场进行区域扩张,实际上也就是把本地经营复制;
  二是有选择的进入传统价值区域B的中高端市场或者中端市场,塑造或者拉升品牌,实现区域扩张;白酒的金六福,啤酒的青岛淡爽、雪花啤酒;
  三是有选择的进入个性化价值区域的高端市场或者中高端市场,打造新品牌,实现细分扩张,白酒的金士力,啤酒的黑生啤酒。
  
  附表:
  区域酒类企业可能的战略选择
      细分市场               市场特征                         驱动关键因素排序
  高端:200元以上      终端:商超、酒店并举                        1、品牌高度
                              容量有限、极高利润
  全国性寡头垄断
  中高端:100元以上   终端:先酒店而后商超,再均衡发展           1、通路先行
                              容量成长中,高利润区域性垄断竞争       2、品牌跟进
                              向全国性垄断竞争转变
  中端:50-100元      终端:先酒店而后商超,再均衡发展市场          1、通路先行
                             容量可观、较高利润(利润)              2、品牌跟进
                              完全竞争
  中低端:10-50左右   终端:酒店、商超、零店均衡发展市场         1、品牌
                              容量大、利润合理(既有量也有利润)     2、产品线
                              完全竞争                               3、通路
  低端:10元以下       终端:零店、商超为主市场                   1、价格
                              容量最大、利润极低(有量)                  2、品牌
                              区域性垄断竞争                               3、通路
  
  

 


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