盘中盘及其导入的四大基本原则

2007-8-14 中国酒业新闻网 盛智 邓波 评论(0人参与)

  ■锤子只能敲钉子:盘中盘的适应性
  
  时间:2005年1月3日上午10:00
  地点:山东省博爱酒业有限公司中会议室
  情节:肖必德从上海回来,博爱酒业在1月1日开了一整天的经营分析会,形成了一项决议:在完善深度分销的基础上,继续探索与战略目标、产品定位、终端类型等更相匹配的多样化营销模式。并且,龙董强调,此项目要取得上海知&行营销咨询公司的技术支持。
  商机再现,盛智连夜飞到。尽管昨晚只睡了4个小时,但他依然精神抖擞。
  
  “多兵种立体战——决胜未来的现代战争。”投影幕上的画面战争味十足。盛智缓缓道来,“现代营销竞争就是一场战争,需要多兵种、立体化、信息化。现代战争不可能靠单一兵种制胜,现代营销战也不可能只靠深度分销制胜。所以,针对不同的市场、不同类型的终端、不同的产品定位、不同的经营目标,必须采用不同的营销模式。”
  “上次,肖总与我谈到了我们企业面临一些新问题。一方面可能是我们对深度分销的完善、修正不够到位;另一方面,可能我们也对深度分销期望值过高,希望通过深度分销能解决一切营销问题。当我们的工具只有一个锤子的时候,看到任何问题都是钉子。好用,是好锤子;不好用,是坏锤子。可是,锤子有时候很冤枉,有些问题不是钉子啊,为什么都用我来砸一下呢?”
  “因此,必须丰富我们的营销工具箱。不但要有锤子,还要有钳子,有扳手,对不同的问题使用不同的工具。”
  龙董对这个年轻人很欣赏,手托着下巴,听得津津有味。
  “我个人将酒类行业的营销模式总结成六类。”盛智有些自得的打开下一页幻灯片。
  “这六种模式,不是完全独立、相互分开的,而是可以组合使用的。从市场周期看,盘中盘、K/A管理和招商制更多用作市场启动,深度分销、联销体和助销制更多用作市场维护,可以组合;从对象来看,深度分销、盘中盘和K/A管理是针对终端的,联销体、助销制和招商制是针对经销商的,可以组合;从产品看,盘中盘、K/A管理和助销制适用于中高档产品,深度分销、联销体适用于中低档产品,也可以组合。因此,我们的营销更应该是无固定模式的,应该因时而变,因势而变。”
  一下子介绍这么多,看到三位听众有些迷糊,盛智接着解释,
  “我们回到战争那个比喻,可能更好理解。”翻开一张新的幻灯片。
  上午的提案基本结束。
  “多样化的营销模式是必须的,但是,我们不能贪多求全,现阶段从我们的目标出发,主要还是要在坚持深度分销的基础上,学习、导入、实施盘中盘。”龙董一面看着手中下午的日程安排,一面说,“对了,肖总,你的几个区域经理不是都在家里过节嘛?我看,下午可以把他们叫过来听听。换换脑筋,不能老抓着个锤子不放。”
  
  ■“奔小康”的工具:盘中盘的核心要点
  
  时间:2005年1月3日下午3:00
  地点:山东省博爱酒业有限公司会议室
  情节:会议室里陡然增加了八个人,都是肖必德的爱将。2004年的业绩不错,大家的心情都很好。老板和上司尚未到会议室,大家互相调侃,高谈阔论。
  “听说要做什么盘中盘。”
  “盘中盘?我看《新食品》介绍过,据说是口子窖的法宝。”
  “还是终端为王嘛,不过是做餐饮而已,与深度分销有什么区别?”
  就在此时,龙董、肖必德和俞择利、盛智走进会议室。
  
  盛智一边给每人发了一份讲义——《神秘魔咒“盘中盘”——中高档酒终端突围的最后一根救命稻草?》,一边展开了今天的话题。
  “盘中盘,作为中高档产品运作餐饮终端的一种营销模式,国内许多咨询公司已经做过很深入的研究和实践,像安徽的金鹃国际、北京的盛初国际,并且协助一些企业取得了新市场、新产品的终端突破。现在,盘中盘的原理和方法已经系统化,我不想过多的唠叨,请大家先看一下讲义。” 15分钟后。“大家都读过了,谁能跟我谈一下盘中盘能够帮助酒类企业解决什么问题?”
  不能放弃在老板面前的表现机会,早已看过这篇文章的济南区域李经理站了起来:“盘中盘能够解决两个问题:一是解决中高档餐饮终端的进入问题,中高档餐饮的经理、采购基本都被厂家惯坏了,一个比一个牛,各有各的想法,各有各的需求,我们的业务代表根本对付不了;二是解决我们的产品结构优化问题。也就是提高中高档产品在市场上的销量和份额,这样既可以增加销售收入和经济效益,还可以拉升我们的品牌地位。”
  盛智点了点头表示同意,“还有吗?还有谁要发言?——没有了。刚才李经理的发言,将盘中盘的意义说得很到位。他说的两点,实际上就是如何在中高档餐饮运作中高档产品,这是深度分销的软肋,这也正是我们龙董和两位总监都比较关心的问题。其实,盘中盘还有一个意义就是,盘中盘是新品牌启动新市场的重要方法。因为盘中盘讲求‘推拉结合’,既关注终端建设,又关注传播共振;既讲究体验和口碑,又讲究媒介和公关,所以盘中盘不但是以品牌知名度为目标,而且是以品牌认可度为目标,而品牌认可正是新品牌启动新市场的关键。”
  “有许多人认为盘中盘与传统深度分销都是做终端,实质上差别不大。其实,从盘中盘的本质和精髓来看,二者还是有些区别的。”
  “盘中盘的本质可以从三个角度来理解:
  从策略面来看:盘中盘也是决胜终端,这与深度分销是一致的;但是策略上有两点区别于深度分销:1,不追求通路扁平化,由于中高档餐饮的终端壁垒很高,因此盘中盘在新市场要求利用有人脉关系的经销商;2,盘中盘不仅仅要求在小盘进行百分之百铺货,更追求小盘的动销,‘以质求量’。从这层意思上讲,启动小盘的本质是启动核心消费群体,启动酒类消费的意见领袖。
  从操作面来看:1,盘中盘讲求‘一店一策’,也就是对酒店的个性化定制服务,而不是传统深度分销的标准化服务;2,‘一店一策’对业务代表个人能力的要求比深度分销更高;3,业务代表的管理宽度在15-20家之间,但是对每个店从服务生、酒水员,到领班、采购,直至财务、经理,要全面接触、全面拜访、全面沟通。
  从资源面来看:1,整合资源的能力是盘中盘成功的关键,这里的资源包括终端资源、分销资源、媒体资源、人力推广资源、产品资源等诸多方面,需要强调的是在新市场更讲究整合好当地的外部资源,比如有价值的经销商;2,在资源分配上,盘中盘要求推拉结合,而不是深度分销的以推为主;3,我们的高层应该充分注意,盘中盘是‘大资源、高风险、大产出’,在前期运作小盘的时候,厂商都是亏损的,拐点如果出现得晚、慢,可能需要厂商保持长期的前置性投入,特别是厂家,压力很大。所以,盘中盘不是用来解决‘温饱问题’的,盘中盘是用来追求‘小康’的。从这点来讲,博爱酒业现在确实需要盘中盘。”
  “所以,盘中盘与深度分销区别还是显而易见的。其实简单地理解,二者的区别还在于关注的终端对象不同,或者说启动市场的顺序不同,盘中盘是中高档餐饮,深度分销是零售和中低档餐饮。”
  看到一线的区域经理们也听得比较投入,盛智点燃一支“七星”,深吸一口,嘴角掠过一抹微笑。他知道,这事已经成功了一半。
  “盘中盘的精髓在于:
  1、 选择概念清晰、有价格空间的产品和容易形成潮流的市场;
  2、 选择在当地有实力、能力、发展冲动和“人脉”的总经销商;
  3、 组建业务代表系统和促销小姐系统,用‘一店一策’建立地面推力;
  4、 必要的口碑和大众传播:餐饮消费就是‘面子’消费,必须要在核心终端形成品牌,带动大盘消费;
  5、 持续坚持,创造拐点:二批分销系统的建立和管理。”
  下午的提案在博爱酒业中高层对未来“小康生活”的满怀期待中结束。
  
  ■四项基本原则:盘中盘的导入准备
  
  时间:2005年1月8日中午
  地点:博爱海鲜巨无霸(博爱酒业的餐饮产业)
  情文章来源中国酒业新闻网节:由于有深度分销的合作基础,因此上午双方关于盘中盘的导入项目合作的谈判很顺利,签约只是手续问题。中午,龙董招待上海知&行营销技术咨询有限公司的项目组成员。
  
  “首先,请博爱酒业和龙董放心,我们公司会保证盘中盘项目的质量。我们已经取得了有这方面经验的朋友加盟,像项目组的柴经理就负责过XX企业黑生啤酒的盘中盘导入。”盛智指了指身边的柴经理,以承诺打消龙董的最后顾虑。
  酒过三巡,盛智开始了导入的第一次工作。
  “盘中盘的导入,除了需要坚持深度分销导入时的‘八项注意’(见上期《深度分销的导入和创新》)外,与‘三大纪律’不同的是要坚持‘四项基本原则’。
  第一项原则:组织扁平化原则。由于盘中盘‘一店一策’的定制化服务,要求必须采取大区经理制,也就是营销管理的重心要下沉,区域市场的办事处要整合销售管理和市场管理职能,不再是一个单纯的销售分支机构;这与直线职能制下的销售部、市场部‘公司集权、两权分离’体制有一定矛盾。说白了,两个部门的权利要下放,只有这样才能‘一店一策’。
  第二项原则:目标预算原则。传统的财务管理体制,一般要严格预算单位时间/单位终端/单位产品的盈亏状况,这不符合‘小盘做品牌、大盘做销量’的盘中盘思想。因此,财务部门必须考虑整个市场周期、大小盘整体平衡、全部产品组合来预测盈亏状况。这也就是采用目标预算法。
  第三原则:投入与风险原则。盘中盘要求大投入,并且是前置性投入,这就要求企业领导决策的时候要有充分的风险意识,特别要注意:小盘的启动、拐点出现前是有投入门槛的,就像媒介投放有门槛一样,有时候0.8就意味着0,而不是意味着接近1;盘中盘是一种新市场拓展的策略,而深度分销是老市场守城的办法。越是要做盘中盘,越是要完善好深度分销,特别是老市场,因为那是利润的源泉,那是投入的发动机。
  第四原则:人力资本原则。如果说深度分销是在讲执行文化,那么,盘中盘更强调策略与执行相结合。即使是普通业务代表,针对某个酒店,也要求执行的策略性、技巧性。因此,盘中盘对人力资本的要求很高,招聘、培训、考核、薪资相对原来都应该有所创新。”
  “这个我来负责,组织调整、财务考核、人力资源管理的配合嘛。你们的方案出来,我这边全力配合;至于风险,我是决策人,当然是我承担更大的责任,你们尽管放手干!”龙董用手有力地一挥,打消了盛智的顾虑。
  午宴结束。尽管是冬天,盛智还是感觉到下午的太阳暖洋洋的。
  上海知&行营销咨询公司为博爱酒业导入盘中盘的项目顺利开始。
  实战盘中盘:竞争环境中的三个新问题

  ■产品没个性怎么办

    时间:2005年1月20日上午9:00
    地点:双方的视频会议室(俞择利、盛智)
    情节:为了现场化的为客户贴身服务,北京知&行营销技术咨询有限公司鸟枪换炮,新上了一套视频会议系统,也为博爱酒业安装了一套终端系统。
    俞择利:“盛总,您好!盘中盘的导入,意味着我们的目标消费群体有很大改变,特别是从社会阶层来看,增加了中高阶层的消费者,比如白领;这样我们需要开发一支新产品。可是我们遇上了新矛盾。销售部那边一直说,我们的产品没有什么个性,酒店里同类产品不下十种,大酒店更多,所以普通白酒根本没有希望。因此,他们建议搞个保健酒、健康白酒一类的差异化产品。而我们市场部又感觉这样风险太大,进店是容易了,但是消费者会怎么看呢?会不会是进入了另一个品类市场?” 
    盛智:“这是一个产品差异化程度问题。一般来说,盘中盘要求产品必须有差异,但不能差异过度。具体来讲,‘差异’是针对小盘的。否则,小盘的消费者为什么选择你呢,又怎么建立口碑呢?差异主要体现在品牌、产品概念和产品形象上;所谓的‘不能差异过度’是针对大盘的,否则,大盘怎么能共振得起来呢,分销商怎么能起量呢?‘不能太差异’主要体现在要坚持主流价格、主流口味、主流度数。”
    “对对,这个原则我听清楚了。但是,这样一个新产品该怎么开发呢?”俞择利开始“挖”了,他知道盛智是一座金矿。
    盛智:“这个嘛,说起来太复杂了。但是就这个产品而言,我感觉可以从调查、解决消费者的抱怨出发,集中在某个要素上,比如‘不上头’,做好产品品质的加法,然后关键围绕这一点开发概念和包装。具体关于产品策略,我们单独约时间再交流好吗?”
    犹抱琵琶半遮面。

    ■小盘都被对手买断了怎么办

    时间:2005年1月21日上午
    地点:双方的视频会议室(肖必德、盛智)
    情节:培训结束后,样板市场的盘中盘导入已经开始。但是,一上来就遇到极大的障碍。
    肖必德:“盛总,我们的样板市场遇到大麻烦了。这个市场上的‘小盘’都被对方买断了,根本进不去,怎么办?”
    “呵呵!”屏幕中的盛智端起茶杯。
    “这说明我们做晚了。这样的市场可以采用‘先中间,后两端’的变通盘中盘来做,具体来讲就是,做足B类终端启动市场,突破A类终端提升品牌,延伸C类终端扩散销售。
    1、B类终端是先入为主的品牌延伸、销量传递的中间地带;很重要但是对方又无暇顾及,因此我们从这里切入,让对方‘肠梗阻’。要注意市场上是否有明确而集中的B类终端,如果没有就把风味餐饮作为B类终端。
    2、B类终端站稳脚跟后,还是要进入A类终端,这是品牌提升的需要,否则意味着博爱品牌永远直不起腰来。A类终端被买断并不是牢不可破的,记住,敌人最强的地方一定是他最不抗打击的命门,我最近找到一个打破买断的秘诀,目前这是个秘密,随后我发电子邮件给你。
    3、突破A类终端的同时,也开始分设分销网络进入C类终端。”
    “啊,我明白了,盘中盘不是死的,也可以变通活学活用。”肖必德击掌而起。

    ■拐点出不来怎么办

    时间:2005年8月10日上午9:00
  地点:双方的视频会议室(肖必德、俞择利、盛智)
    情节:半年的盘中盘导入合作已经结束。两个样板市场的餐饮终端开发初见成效,已经有许多分销商要求加入网络,但是预期的拐点好像没有出现。
    肖必德:“盛总,我们怎么好像拐不出来了?”
    盛智:“原因是什么?”
    俞择利先说自己的观点:“我认为主要是两个要素:竞争品牌模仿得太快,我们一个USP(独特的销售主张)刚在消费者界面有效果,他们就出一个同样的产品;价格带区别不是以前那么明显,各个价位好像都有产品,各个价位好像都有销量。”
  肖必德:“还有个要素,就是资源投入不合理、不集中。”这明显是在指责市场部了。
    未等二人争执,盛智抢住了话头:
    “你们说的三个要素,概括起来就是三点:竞争同质化问题、价格的无极变速问题、资源问题。
    先说第一个,要摆脱同质化问题,要从产品创新入手。新的竞争要求我们,要从产品的功能性利益和情感性利益出发,去开发整合不低于三个有技术支持、有需求支持的全创意产品,才能做到不被模仿;
    第二个问题,也要从产品入手,要尽快丰富产品组合,要用‘组合拳’来应对价格的无极变速问题;
    第三个问题,表面是资源问题,背后是区域市场竞争策略问题,说明我们酒类行业的竞争在升级。我有个判断,未来3-5年,酒类行业的竞争在于区域市场的城市战,战争胜负的关键在于竞争策略。关于这个问题,我有一篇专题文章将发表在近期的《新食品》上。”
    “拐点是个新问题,最优的解决方案还将来自市场一线!”盛智说得很真诚,当然也是赞美。


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