蓝彻斯特区域市场竞争策略

2007-8-14 中国酒业新闻网 盛智 邓波 评论(0人参与)

  编者按:蓝彻斯特法则通过对企业(品牌)之间的战斗力分析,为处于不同竞争地位的企业提供了明确的策略方向,被誉为“No.1战略教战宝典”,是用战争的思维来解决区域市场竞争策略问题的经典方法。我们介绍蓝彻斯特法则,是希望为竞争中的企业提供一种可以定量判断的策略工具。
  时间:2003年10月22日下午
    地点:博爱酒业公司大会议室
    情节:上午的《区域市场营销模型》使一向“牛气”十足的“封疆大吏”们,真正看到了营销技术的威力,对下午的研讨更是兴趣盎然。

    再造酒类营销管理系列之四
    “中午交流的时候,听俞泽利总监讲,他刚参加过一次‘营销竞争战——蓝彻斯特法则’的研讨。这正是我们下午探讨的重点,下面请俞总为各位介绍蓝彻斯特法则。”
    俞泽利很高兴有这个表现的机会,愉悦地走上讲台,开始了演说。
    
    蓝彻斯特法则
    
    “蓝彻斯特法则有两个基本法则。第一法则:各个击破战略,这是弱者的竞争战略。第二法则:准确率战斗法则,这是强者的竞争策略。 
    蓝彻斯特法则用市场占有率来衡量企业在市场的竞争地位。
    独占性寡占型:只要占有率达到或者超过73.9%,不论竞争者多寡,处于绝对安全的优势;
    寡占型:只要占有率达到或者超过41.7%,成为市场第一的标志;
    领先型:26.1%,超过这个数值,才有超出其他竞争对手的可能。
    蓝彻斯特法则还提供了一种说明彼此战斗力的关系理论——射程距离理论。简单的说,就是当两家公司综合竞争时,战斗力关系需要达到根号3以上,才能摆脱对手的攻击(A产品与B产品在同一市场战斗力关系:A产品市场占有率/B产品市场占有率)。 
    
    五个典型市场
    
    按照蓝彻斯特法则,我们来分析我们的五个典型市场:
    1、分散型:20%、18%、16%、14%、12%、10%、10%
    ——第一位占有率在26%以下,各公司战斗力关系在根号3之内,各品牌变动可能性极大,谁投入资源都可能改变竞争格局。
    2、相对寡占型:32%、25%、17%、11%、8%、6%
    ——前三位合计超过73.9%,第2位与第3位之和超过第1位,1、3位战斗力的差距在根号3以外;这是三足鼎立的作战。 
    3、二大寡占型:38%、36%、18%、5%、3%
    ——第1位与第2位合计超过73.9%,第1位与第2位的战斗力关系在根号3以内;这样的市场中,第1位和第2位会展开激烈的竞争,第三位如果展开差异化战略,则可坐收渔翁之利。所以对于第1、第2位而言,第3位就是重点攻击对象。
    4、绝对独占型:43%、24%、17%、9%、7%
    ——第1位超越安定目标数值(41.7%),与第2位的战斗力关系在根号3以外;第1位为大幅领先,通常会受益,处于2、3位的必须联合起来才有获胜机会。
    5、完全独占型:74%、16%、7%、3%
    ——出现这样情况表明该市场战斗已经解决。”
    “很好。俞总高度概括了蓝氏法则的原理和精髓。下面,我们研讨一个困难的市场。哪位想作为案例?”盛智提高声音问道。
    
    实战沙盘演练
    
    济南的区域经理站了起来:“我的市场就是典型的‘二大寡占型’市场。但是我们市场略有不同,第1品牌是当地品牌,占有率36%;第2品牌是一个全国性品牌,占有率33%;我们大概是第3,但占有率只有9%。两个对手的产品线高中低档全有、铺货大中小店全占,双方的投入也很大,经销商实力也比我们强。我们应该如何打?”
    “打,是找死;不打,是等死。”肖必德很了解这个市场的情况,很长时间来都没有解决办法。盛智走上讲台。
    “毫无疑问,我们要采用弱者的竞争策略。
    弱者的战略,归结起来有三大要点:
    No.1主义:通过地域→客户→商品的战略顺序成为行业市场的首位企业,且其市场占有率是第二位企业的3倍以上文章来源中国酒业新闻网
    对弱者、弱点优先攻击:通过将竞争目标与攻击目标分开,首先攻击下位企业(比自己更弱的企业),再攻击上位企业(比自己更强的企业)的弱点;
    集中一点进攻:以地域为重点,在某个细分市场上投入大于竞争对手3倍以上的力量。
    1、差别化:营销上的差别化包括:产品差别化,服务差别化,访问活动如DM、传单等差别化,通路系统差别化。要特别注意的是必须是三种以上的差别化配合交错运用,才能成为有力的武器。
    2、局域战:在限定的范围内集中兵力获取胜利。细分市场可能是区域细分的,可能是终端细分的,也可能是消费者阶层细分的。
    3、各个击破:是指限定竞争对手作战。
    4、接近战:是指“与消费者缩短距离”。具体到酒类行业就是:通路扁平化、强调终端为王、社区营销、本地化亲情化的传播等等。
    5、重点进攻:是指选择可以更好地攻击敌人的重点。‘重点’划分标准有:地域重点、商品(品种)重点、消费者阶层重点。决定重点的主
  要因素有:市场规模、市场成长性、竞争状况。
    6、捣乱作战:是说故布疑阵搅乱强者的作战方式,其目的是使敌人作出错误判断。”
    “我们这两年一直跟着两大品牌跑,人家搞什么我们就搞什么。虽然很多活动我们做得比对手好,但消费者就是不买账、终端老板也不买账。您刚才的六点讲得不错,但具体在我的市场上怎么用呢?”济南区经理追问。
    盛智刚要继续,肖必德站了起来:“我现学现卖,谈谈弱者策略如何在这个市场上应用。怎么样?”盛智求之不得。肖必德走上讲台。
    “从二大寡占型的竞争格局出发,我认为:我们是整体上处于弱势的第3位品牌,只能采用集中化的策略。具体来说包括五个方面:
    
    集中化策略
    
    1、在市场选择上,‘据地战’。从市场细分出发,避开两大主导品牌决战的A类终端,从B类终端切入,做足B类终端影响A、C类终端;甚至我们可以进一步缩小,从有乡情关系的胶东餐饮开始。
    2、在产品上,‘差别化’。一方面要压缩产品线,不能撒胡椒面,我感觉就集中做我们有特点、消费者也认可的XX系列;另一方面,将该产品的差异化点丰富,强调口感独特性,情感上突出山东人的‘重友情、讲义气’,包装上要体现‘礼仪之邦’的儒家文化,这样三个点形成产品的不可模仿性。
    3、在渠道和传播上,‘接近战’。渠道策略概括起来有三点:短通路,我们甚至可以开始就直销;强终端,进一个店要动销一个店,不盲目追求铺货率;重服务员,将地面资源重点放在服务员一个环节。
    4、在顺序上,‘捣乱作战’与‘重点进攻’相结合。对外,宣称整个市场全面启动,扰乱两大品牌的视线;对内,针对我们选择的细分终端强力突破。这样,我们不至于被扼杀在摇篮中。
    5、最后,反攻A类终端,‘各个击破’。比如,可以使用最近有篇文章提到的‘盘中盘’操作。”
    盛智带头鼓掌。
    看到听众意犹未尽的样子,盛智好为人师的毛病又来了:“大家可以看看这套书,厦门大学出版社的《蓝彻斯特战略丛书》。如果想继续研究竞争,《战争论》很好,最近有本《策略竞争》也不错。”

 


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