中 国 区 域 性 啤 酒 企 业 的 生 存 与 发 展

2007-8-14 中国酒业新闻网 盛智 评论(0人参与)

  国内大型啤酒企业的发展战略越来越多样:规模扩张、品牌整合、资本合理运作、借力国际资本、文化经营等等。这些大型啤酒企业的扩张已迫使区域性啤酒企业必须考虑生存与发文章来源中国酒业新闻网展的问题。因此本文就中国区域性啤酒企业的生存现象进行分析,以期为中国区域性啤酒企业制订更加有前瞻性的战略决策以谋求发展提供有益的参考。
    一、中国啤酒行业竞争格局与区域性啤酒企业的定义
  中国啤酒行业的发展格局
    中国啤酒业总体来说分为三个发展阶段,从产生、兴起到格局变化。
  1. 中国啤酒业的过去
    中国啤酒企业的大幅出现是在上个世纪80年代中期。当时市场需求量大,继而有许多生产规模很小的啤酒企业建立,即使这样,它们的生产量还是满足不了市场需求。
    到了80年代末期,中国啤酒企业达到了“数量顶峰”,仅仅山东省就有70多家大小啤酒企业,算下来几乎省内每个县市都有,这些企业普遍规模很小,年产量只有2-5万吨左右。企业多了市场竞争也相对激烈了。一些仍保持稳定生产量“安于现状”的老企业由于发展缓慢、紧迫感不强,市场逐渐萎缩。于是,一些“有远见”的企业趁势抓住机遇“侵占”市场,企业逐渐发展成为具有一定规模的中型企业。
    到了90年代中期,这些中型啤酒的规模在扩大,其中崛起一批年生产量达到10万吨的啤酒企业。一些外资企业也首次进入中国啤酒市场,广告、价格促销,通路促销和消费者促销等等一些先进的市场营销方式逐渐被啤酒企业所用。这样看上去市场很热闹,但是啤酒企业的生存危机不是十分大,因为各个企业都在求发展,并且都有自己可以依靠的区域发展空间。
    90年代末,发展中的中国啤酒行业涌现出大型企业,并逐渐将行业层次明显化。燕京、青岛、华润这些大集团形成,它们通过各种扩张做大规模,这使得一部分濒临倒闭的小企业被大企业兼并活过来了,这个过程一直到现在。行业的正在成长过程倒使得一些外资在中国的投入失败,这个时期的外资啤酒企业使用洋品牌进攻中国市场,其在中国的管理模式、经营模式不对路。
    到了2002年后,外资企业开始资本投入中国啤酒市场,并得到成功和对中国啤酒行业产生影响。
  2. 中国啤酒业的现在
    正是中国几大啤酒企业的产生和变化,以及外资企业在中国的资本投入运做直接导致中国啤酒业的格局变化。随着中国啤酒产业集团化、规模化和国际化进程的不断加快,中国啤酒市场竞争形势也在发生着深刻的变化。最显著的一点就是中国啤酒市场竞争者层次逐渐明显化,出现了四大“阵营”:
  (1)巨型啤酒企业。以年产量100万吨以上为划分界限,以青啤、燕啤、华润、哈啤为代表;
  (2)大型啤酒企业。以年产量20万吨至100万吨为划分界限,以珠江、重庆、金星、惠泉等企业为代表。
  (3)中小型啤酒企业。年产量20万吨以下的企业。以内蒙金川等为代表。
  (4)国际资本竞争者。以比利时INTREBREW、美国AB公司、南非SAB公司、英国纽卡斯尔、日本朝日、三得利、麒麟为代表。
    这四大“阵营”当中。企业数量最多、总产量最大的要数中小型啤酒企业。据资料统计,目前国内年产量在20万吨以下的中小啤酒企业还有480多家,占全国啤酒企业总数的96%,总产量占全国的42%。
    随着中国啤酒产业现在的发展形势,中小啤酒企业数量虽然会逐年减少,但由于啤酒产品本身和文化有很大的联系,因此在我国这样区域间经济发展不平衡、文化多元化的国家,啤酒产业不会很快趋于集中,相反中小啤酒企业将在产业中长期扮演重要角色。也就是说这些中小型企业的产品——区域品牌在较长一段时间内,将还是中国啤酒的市场主力军。因此,讨论区域性啤酒企业的生存和发展是很有必要的。
    现在国内啤酒几大企业走的集团化、规模化和国际化进程,在不断激烈中国啤酒市场的竞争。以前受限于技术水平,销售半径,加之啤酒较短的“保质期”,啤酒产业在最初都只能是在局部市场中起步和生存。而现在啤酒酿制技术的提高和包装保鲜技术的提高,啤酒变得更加竞争区域化和品牌全国化。这也迫使区域企业必须用全新的视野考虑自己的生存与发展问题。
  3. 中国啤酒业的未来
    纵观世界啤酒业欧洲模式和美国模式:
    欧洲——文化多样化。导致欧洲啤酒企业很多而且规模很小,其之间的差异化、个性化、地域性很强。这与欧洲的文化密切相关。
    美国——中产阶级占主流,文化高度统一。使得美国啤酒企业大多规模很大,生产的产品品类很多。比如百威啤酒就有100多个品种。
    中国啤酒行业的未来会走向何方?
  中国——地域大、文化大、消费群体大、细分市场小,中国啤酒产业的发展到现在还没有形成模式。中国地域差别,文化、资源、经济、消费习惯不同,导致模式难以总结。目前是经过一场洗牌形成的相对稳定的状态,还没有发展到一定的稳定状态,还不是竞争最激烈的时候。其中外资竞争的层面还不高,竞争的激烈层面只是战术层面,未来存在着高度不可预知性。
    因此,探讨区域性啤酒企业的生存和发展的不但有必要性,而且有可能性。
  区域性啤酒企业的定义
    区域性啤酒企业的定义应该是:1、企业有地域性的品牌影响力;2、市场势力范围局限在区域市场和周边市场;3、资本实力不是很强,年产量一般定位于10-20万吨;4、有向全国广阔的市场范围扩张的欲望。
    中国啤酒业发展模式的独特性,决定了中国区域性啤酒企业将长期存在,所以探索区域性啤酒企业的生存与发展战略将是一个长期的任务。
    二、区域性啤酒企业的生存与发展问题
  区域性啤酒企业的三种生存方式
    区域啤酒企业的生存主要有区域主导性生存、区域细分性生存和区域机会性生存三种方式。三种生存方式质量依次降低,发展能力依次下降。
    1、区域主导性生存:这类生存企业要具备产品线完整合理;有销售额并且有利润;品牌有一定形象。这就要求企业要实力强,属于区域强势企业。
    实力强是指综合实力强,不是仅仅指有资金,还应该包括品牌、市场(比如在当地市场的占有率)、产品产量、生产技术、企业和市场的管理能力,甚至包括产品服务和创新等方面的细节比任何对手做得比较好等方面。实力与地位是相辅相成的。

    2、区域细分性生存:这类生存企业应该是产品线集中于低端或中低端;有销售额低利润或无利润;品牌有一定亲和力。这类一般是区域弱势企业

    3、区域机会性生存:这类生存企业的产品完全是低价低端;有销售额无利润;品牌无影响力,无价值;没有固定的目标消费者,没有针对的市场,没有成熟的营销模式。它有可能在其它区域强势品牌啤酒在市场营销等方面“犯错误”的时候,找机会一时发展壮大。

  区域性啤酒企业的两种发展模式
    就目前而言,区域性啤酒企业发展大概有两种方式:品牌发展模式、产品发展模式。
    1、品牌发展模式:比如珠江纯生,本质看是“区域性品牌力+同质化产品”扩张,难以构成长期战略根基;
    2、产品发展模式:
    企业产品要进行市场再细分、再定位,走产品差异化之路。由于消费者需求存在多样性和差异性,所以企业就要在产品差异化上“找机会”。区域性企业势单力薄,竞争力不强,因此有必要重新调整产品结构,细分市场,重新进行市场定位,走产品差异化之路。
  比如烟台啤酒朝日有限公司的黑生啤酒,本质是“差异化品牌+差异化产品”扩张,它着眼于未来,期望构建长期的细分战略优势。结合这样一个个性化品牌,企业提出的生存发展战略就是:“区域主导,两翼扩张”。
    三、从烟台朝日的“区域主导,两翼扩张”谈区域啤酒企业的战略
  “区域主导”的本质与战略内涵
  区域主导的本质是全面满足区域市场需求。
  区域主导的战略内涵是:
  密集的产品线设计;弹性化的价格;战略性的通路关系;亲情化的品牌。
  区域主导的主导能力表现在区域主导企业必须具备制定区域营销规则的能力。
  区域主导的标准,一是具有赢利水平、为企业发展提供利润源,二是在区域内所做的一切工作都围绕提高企业、品牌形象,回报消费者,努力提高品牌忠诚度和美誉度
    企业发展一般依靠“四力”:资本力、品牌力、产品力、销售力。作为区域性强势品牌应该重在后两者。区域性企业,一没有强大的资本力,二没有足够强的品牌力,所以应该更实际地重视产品力和销售力。
  在产品力层面,首先要有良好的产品品质,并且对做区域主导市场的产品要有这两个要求:第一,产品的口味要适应消费者的需要,不能违背他。所以之前要做细致的市场调查研究;第二,产品要不断创新。选择一个企业或品牌的消费者肯定是希望企业和品牌越做越好,这就要求企业必须有创新。这包括口味、包装、销售方式等方面,使得品牌和企业形象不断提升。而且产品线要极大丰富。
    在销售力层面,作为区域主导企业需要做到:
    1、 营销系统的精细化;
    2、 价格要弹性化。不同产品有不同的价格,不同卖场有不同的价格;
    3、 通路要扁平化,不在是简单的“扁”和“短”的问题,而在于和通路建立战略性联盟关系。
    4、还有在营销方面,必须具备制定区域营销规则的能力,这是区域主导品牌的主导力的表现。
  区域性啤酒企业扩张的四种实战路径:
  从迈克尔.波特的战略理论出发,区域性啤酒企业有四种扩张路径:
  1、资源驱动型。表现形式为取得外部资金的输入支持。它不能靠自身利润的驱动,通过外部资金发展,与大型企业合作,走联合发展之路。
    区域性啤酒企业为了迅速提升企业的规模实力,提高市场竞争力,可以寻求与大型企业合作的机会,获得资金支持。
  2、价值驱动型。进行细分市场,选定一个“切入点”,在更大的市场范围内发展。满足消费者价值的需求。有两种方式:一是开发特色产品,可以根据当地资源和消费者需求,开发特色产品,突出特色优势。这是中小啤酒企业核心竞争力的关键,因为核心竞争力最终是通过产品来体现的。二是走品牌差异化之路。
  3、继续区域驱动:采用在本区域市场已经成功的营销模式,进入第二个、第三个区域市场,深度发展。作为挑战者,这种企业在外地市场,做到第一品牌很难,往往处于机会生存模式和主导生存模式之间。
    烟台啤酒朝日有限公司目前采用的是“两翼式扩张”发展模式。
  “两翼扩张”的本质与战略内涵
  “一翼”继续区域驱动:进入周边的大连、潍坊、东营等市场;
  “一翼”价值驱动:“创新品牌加创新产品”,塑造新品牌——黑生啤酒,开拓新市场——全国的个性化啤酒市场。
  价值驱动战略的本质是以整合的经营活动满足全国细分市场的个性化啤酒需求。
  价值驱动战略的内涵是:
  差异化的产品组合;高端的价格定位;细分的渠道;个性化的品牌和传播。
  企业资源匹配性决定了战略模仿壁垒
  战略不是空中楼阁,适切的战略一定是源于战术;往往是,一个独特的顾客价值被洞察,商机导引战术,战术上升到战略,然后战略指导企业资源匹配战术。一个企业的市场资源、人力资源、财力资源、技术资源以及管理资源的整合程度,也就是匹配性,决定了一个区域性啤酒企业选择的适合自己生存与发展的战略的相对竞争优势,也决定了其战略能否被全国性啤酒企业反击和其它啤酒企业模仿的能力。
    四、啤酒需求个性化趋势与个性化啤酒发展市场定位
  啤酒需求个性化趋势表现在
  1. 消费水平变化与消费阶层的分级;
  2. 个性化需求的分级:一级城市个性化需求的本质是品牌个性化;二级城市个性化需求的本质是产品个性化;
  个性化啤酒发展市场定位
  个性化啤酒发展市场定位需要利用产品手段,瞄准二级城市市场的产品个性化需求,特别是经济发达、消费时尚性强、通路壁垒不高的二线城市,同时要关注个性化产品需求刚刚萌芽的三级城市市场,因为那是将来的机会。
  关于区域性啤酒企业差异化战略的实施,烟台啤酒朝日有限公司正以“黑生啤酒”的个性化啤酒品牌塑造为核心,组合包括10度黑生啤酒、16度黑生啤酒、无醇啤酒、6度淡爽啤酒等差异化产品,采用“招商制布局、盘中盘启动”的运作模式,在有选择的目标市场顺利拓展。


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