深度分销的导入与创新

　　编者按：深度分销是控制终端吗？
      深度分销是通路扁平化吗？
      深度分销是八步拜访法吗？为什么照此操作的企业仍然陷入劳民伤财的困境？
　　烦恼分销无力
    
    时间 2002年12月18日上午
    地点博爱酒业公司肖必德办公室
    情节新的年度预算已经出台，公司要求全力提升销量。肖必德面前有两个问题：一、来自安徽的Q牌白酒大举进攻本地餐饮市场，现在正向零售延伸；二、2002年市场上经销商恶性窜货的情况有越演越烈之势，若不控制，今年的销售计划肯定泡汤。更可恶的是，2001年导入深度分销以来，人员增加、费用增加，销量提升不大，这样下去龙董肯定不满意。于是，肖必德想跟盛智讨教几招。
     “我们2001年导入深度分销，我认为做得比较扎实，可是成效却不大，这样的结果，我很不满意。今年销售任务这么重，我的压力很大。”肖必德眉头紧锁。
    “老肖，我看你们还是做深度分销好。”盛智点上一支烟，笑得有点狡猾。
    肖必德以为盛智在说笑，有些恼怒。
    盛智正色道：
    “你说的状况我知道，我分析过原因：
    1、你们关注了观念、原理、动作，但忽视了导入。导入是一门学问，特别是在企业自身管理能力比较弱的时候；
    2、对深度分销的理解停留在‘控终端、扁通路’这个层面上。对深度分销的前提和适应条件理解得不够，比如终端细分程度不够，限制了经销商的发展；
    3、该坚持的没有坚持，比如表格管理和例会制度就没有坚持，导致管理悬空；
    4、对导入时间、导入速度估计得过于乐观，没有进入‘有意识，有习惯’的程度，更没有达到‘有习惯，无意识’的境界。”
    “但现在，我们已经做了深度分销，再请你们做导入可能会有些问题。” 盛智一席话，让肖必德沉吟良久。 文章来源中国酒业新闻网
    烟圈冉冉升起，盛智狐狸般的眼神一闪而过，“给你透露一个秘密，为什么我们这样的公司会有很好的客源？关键不是我们知道深度分销是什么，而是我们知道如何因地制宜的导入和创新。这就是我们存在的价值。”
    肖必德明白，盛智的主意不是白出的。
    
    问题水土不服
    
    时间2002年12月28日下午
    地点博爱酒业公司会议室
    情节龙董、销售总监肖必德、市场总监俞择利三个人静静地听盛智提案。盛智要讲什么呢？龙、俞二人满怀疑虑。
     盛智缓缓地开讲：
    “深度分销我们公司已经在执行，为什么我还要做这个提案？因为市场现在和未来的变化对深度分销提出了更高的要求。
    深度分销的表层意义包括：控制终端，提高销售力；扩大企业或总代对通路管理的幅度，通路扁平化；标准化运作。这三点，在我们前期的工作中已经有所解决。”
    俞择利示意发言：“盛先生，深度分销的培训我也听过。理念上，无非是厂家必须发现、开发、拥有和控制终端；内容上，无非是严格的销售区域划分和线路管理；动作上，无非是八步拜访法。难道您所讲的深度分销不是这些？”
    龙董嘉许地看了俞择利一眼，肖必德似乎有些紧张。
    盛智热情的鼓了两下掌，说：
    “不错，俞总监说得很准确。
    很多企业都在做深度分销，但在执行中往往面临着三方面的问题。
    从策略面来看，深度分销就是要渠道扁平化。一个显著特征是‘以量求质’，强调铺货率。但单纯模仿来的深度分销，效果是大打折扣的。
    从管理来看，深度分销的‘深度’就是管理的深度，深度分销就是管理营销。但是，很多企业控制不了过程。
    从资源来看，深度分销就是人海战术。但是，如果管理不当、控制不力，深度分销的人力成本将成为企业一个沉重的费用负担。
    深度分销发展到现在有了更深层次的含义：
    1、 建立企业销售作业规范，强化管理。
    2、 研究表明‘唯有品牌和通路可以形成酒类企业竞争的差异化’，深度分销可以在区域市场构建有力的终端壁垒。
    3、 对于新市场开发，深度分销是一种低风险的市场运作方式。”
    龙董听得入神，盛智信心更足了。
    
    导入三大纪律八项注意
    
    “深度分销模式导入，是把想法变成行动的关键一跃！所以导入是我今天提案的核心。简单地说，导入的要点可以归纳为三大纪律八项注意：
    三大纪律是前提：
    一是产品，深度分销适合快速流通的大众产品；
    二是市场区域和终端类型，深度分销适合零售终端密集的城市市场，主要是地级以上城市和经济发达地区的县级市；
    三是市场周期，深度分销更适合发展期和成熟期的维护。
    八项注意是要点：
    1、 企业领导层必须亲自参与和真正理解
    企业领导的坚定支持是导入成功的第一步。实际上，让企业领导层真正理解营销模式很困难，但又是必须的。
    2、将咨询公司的东西转化为酒厂营销人员自己创造的模式
　　导入文件中，不同岗位的作业手册是主要组成部分，一定要经过调研和内部研讨，成稿阶段要有关键营销人员参与，最好由企业内部人员执笔，咨询公司只做指导。
    3、树立样板，培养人才
    一个成功的样本市场可以坚定员工和分销商的信心，统一思想；同时，样本市场也是人才的摇篮。深度分销系统高效运作的关键在于‘一个中心，两个基本点’，一个中心是销售主管，两个基本点是业务代表管理和分销商管理。因此，要慎重选择参与的人员。
    样本市场确定后要‘岗位归零’，区域经理、办事处主任就地免职，让他们维持原有系统保证销量，三个月后重新考核上岗。
    4、 周期性培训，严格的执行
    周期性的培训是导入的主要手段。培训要循序渐进，目标是养成习惯，不要听懂了，而要做到了。
    培训时不单要灌输新思想，更要帮助学员扬弃旧观念。一个技巧是，培训期间每天工作12小时，保证受训人员没有时间思考其他事情。
    5、 及时奖励进步者：扬善于厅堂、规过于私堂
    可以采用专项奖励，提拔使用，赋予更大的责任以及其他精神奖励，这需要公司从制度上配合，同时注意奖励和处罚的分寸拿捏。既要有效引导观念转变，又不激化新旧制度的冲突。
    6、区别对待老市场导入深度分销和新市场
    这是企业最容易犯错误的地方，我的一个老朋友明真曾经撰文指出：
    目前许多企业在整理老市场的过程中，往往大砍经销商。这样的结果不但没能整理好市场秩序，反而人为地激化了原有渠道中的矛盾，为竞争对手提高了分销能力。
    一个市场分销能力与一个市场的终端进货需求基本上是处于一个均衡的状态，如果我们人为地砍掉一部分经销商，那么留下的经销商就要提高他现在的分销能力，才能满足现有的分销需要。而被砍出的经销商，会去经销别人的产品，而且往往是直接竞争对手的产品。现在，他的分销区域已经不受限制了，他可以到他有能力的地方去分销新的产品，于是他提高了自己的分销能力。同时，竞争对手还会帮助他进一步提高分销能力。
    所以在整理市场时，不要轻易按照别人的经验盲目地砍经销商。整理市场不是为了砍经销商，而是尽可能多的利用、容纳现有的经销商。在这些经销商的基础上，引入新的游戏规则，让规则来淘汰不适合的经销商，培养适合我们的经销商网络。
    7、一般来说，要用新概念产品配合深度分销的导入，并且新产品的价格要略高于市场原有产品，以增加渠道利润。当然，是另一门学问了。
    8、以上内容不能孤立的来看，而是要系统思考、全面整合。”
    “好！这才是真正有意义的深度分销。我看，应对Q牌酒的进攻，解决市场的管理问题，这个深度分销就是最好的武器！就请上海知&行公司指导我们做这个工作。”龙董当场拍板。
    深度分销重新在博爱酒业如火如荼的推开。6个月后，双方合作结束。
    一年后，博爱酒业成功抵御了Q牌酒的进攻，在零售店和中低餐饮构筑起坚实的防御工事；新市场开发也初见成效，大众酒份额已经占到20%左右。博爱酒业销售收入攀升到3.8亿元，增长20%，利润3000余万元。
    
    创新后深度分销
    
    时间 2004年11月12日晚
    地点上海芭蕉叶咖啡馆
    情节深度分销运作了两年，肖必德感觉到这种模式的效应在递减，中高端餐饮市场成为了不能突破的坚冰。这次来上海找盛智，一是见见老朋友，二是请教。
    “老革命遇到新问题了？”盛智开门见山。
    “我们确实遇上了新问题：
    1、销售总量实现了不断的增长，但中高档酒的销售比例却在下降，利润增长缓慢。
    2、执行力不错，但产品在中高档餐饮市场销售乏力。
    3、新开的市场，市场份额很难突破20%。
    4、具体操作也出现了问题。
    （1）由于终端差别很大，对所有终端都坚持五日拜访是否合理；
    （2）业务系统和分销系统是分离的，一有问题马上互相指责，但真正解决起问题来速度却很慢，终端抱怨不已；
    （3）一些经销商认为我们的划分区域、要求专营限制了他们发展，我们在济南最大的分销商甚至准备脱离我们。
    你要拉兄弟一把了！”肖必德用“哀兵策略”。
    盛智小眼镜片后面的眼睛又开始闪光。
    “你所说的是后深度分销时代的问题，我们也找到了一些解决的方向……”肖必德暗暗寻思，“这家伙，真是时刻不忘销售，看样子要花钱了。”
    “概括地讲，以上问题可以这样来解决。
    一是深度分销技术完善，比如：
    采用复合指标对终端分类，提高拜访效率；对业代系统和分销系统进行整合，提高对终端的响应速度；建立对分销商的定期评估机制，可以逐步减少分销商。
    二是深度分销技术升级：
    要围绕深度分销重新组织产品策略、价格策略、促销策略、传播策略。只有这样，战略才能真正支持战术。具体可以采用三种技术手段。
    1、从目标营销（STP）出发明确企业的品牌战略，提高产品力；
    2、从‘以推为主，以拉为辅’过渡到‘推拉结合’，增加品牌力；
    3、核心终端不但是销售阵地，更要作为传播的阵地。
    话又说回来，深度分销解决不了所有问题。
    像利润问题、限制分销商发展的问题，更多的要取决于企业经营战略、营销策略的科学性；深度分销这样的战术手段解决不了根本问题。而新市场启动问题，优化产品结构的问题，中高档餐饮终端的开发、管理问题，都是深度分销的软肋。最近《新食品》介绍的‘盘中盘’倒是一个很好的启动工具。”
    肖必德听得有些迷糊，但是有一点他很清楚：“又要给盛智咨询费了。”