预算,抓好利润的缰绳

2007-8-14 中国酒业新闻网 盛智 邓波 评论(0人参与)

    编者按:每到年底,编制年度经营预算方案成了总经理们最重要的工作。全面预算管理,是企业生产经营的一个重要工具和方法,是企业提高盈利水平的重要环节,是对企业未来一年生产经营活动的“沙盘演练”。
 
    龙董的烦恼
  
  日月如梭,越是接近年底,山东博爱酒业的董事长兼总经理龙振国越是感觉心事重重,不仅是为即将过去的2004年窝火,而且更为竞争峥嵘的2005年忐忑不安。尽管引入目标管理以来,公司的管理已经规范了很多,繁杂的日常事务减少了很多,但新的问题依然层出不穷。
  现在,最让他烦躁不安的有五件事情。
  
  2004年业绩不佳,预算管理混乱
  
  2004年年初预计经营情况会很好,公司主抓销量突破,强调市场占有率。在执行过程中,财务上月月反馈的情况都很好,原以为今年会有个不错的“收成”。但是进入11月份后,全年的经销商返利开始兑现,各个部门累积了一年的修理费、差旅费、会务费、办公费等突击报销,眼看着将800多万元的利润瓜分一空。可气的是:绝大部分的费用是合理的,都是经过自己批示的。销量上去了,利润却没了,这样的业绩,很难向董事会交待。
  龙董明白,出现这种情况,批评财务总监,说他预算编得不好,他也很冤枉:大家都知道,年初编制预算的时候主要目的是应付董事会,因此可执行性很低;各个部门根本没有预算内、预算外的概念,需要花钱就请示领导,花完了想什么时候报销就什么时候报销,计划早就被放在脑后了;2004年营销效益不好的一个重要因素是营销部门调低了产品价格,这个事情还没等财务部门参与意见,董事会就批准了,这让公司利润损失不少。
  
  原料涨价,企业反应迟钝
  
  公司主营业务是啤酒,2005年将面临原料大幅度涨价、限制用水等许多不利因素。怎样消除这些不利影响,想起这些问题来,龙董觉都睡不好。但是采购人员、营销人员、管理人员却都好像是无动于衷,问起来也知道一些,说到如何应对却不得要领。营销人员说“要生产部门节支降耗”,生产人员说“要采购人员压住单位采购成本”,采购人员说“这是大环境所迫,没办法,必须产品涨价”。总之,各部门要么对明年经营环境的变化麻木不仁,要么将解决的希望寄托在其他部门。
  
  利润堪忧
  
  经过年终总结会,口号喊了不少,看上去企业每个部门都开始抓效益争利润了。但龙董心里明白,具体到部门、个人,岗位职责怎么抓效益,多数人都没有上心,因为公司利润降低对他们实际影响不大。
  
  内部协调不力
  
  还有一些问题,也让龙董感到束手无策。原料要涨价生产部门不知道,动力要涨价采购部门不知道,营销价格要调整制造部门不知道。部门之间基本上是“铁路警察,各管一段”,没有横向沟通,更谈不上协同。
  
  营销管理抓放两难
  
  市场竞争日益激烈,营销部门强烈提出企业的反应速度太慢。销售总监肖必德、市场总监俞泽利的一致立场是对区域市场授权不够。龙董知道他们是说自己过于集权。但站在自己的角度来讲,不是自己不想放,以前也做过放权的尝试,但总是“一放就乱、一收就死”。即使现在自己控制得这样严格,各项费用尚且不断超标,要是放……龙董不敢想象结果。
  
  预算的争执
  
  龙董认为,明年市场竞争更加激烈,特别是价格战,将使企业的利润进一步下降,到时候公司将面临营销创利不足和原材料涨价带来的成本上涨双重压力。龙董很清楚,主要竞争对手Q啤酒的实力比自己强得多,打消耗战吃亏的肯定是自己。因此,龙董将今年的经营方向作了调整,确定今年为公司的“利润年”。引进全面预算管理,将经营方针定为:“追求最大利润,深挖优势市场,打击弱势对手;发展金牛产品,追求营销贡献;压缩劳动成本,降低管理费用。”
  龙董深知,要进行有效的利润控制,必须推行全面预算管理。但是,能否实现企业从上到下自觉地“全面管理”,龙董心里没底。尽管如此,龙董还是组建了预算委员会,召集分管生产采购的副总经理、财务总监、市场总监、销售总监、供应部长、人力资源部长参与制订。财务总监和自己执行,编写经营预算管理方案。
  这个方案贯彻了龙董的思想,制造和采购部门的预算没有太多的调整;管理费用和财务费用压缩了10%;进行了一些机构精简,人力成本压缩了6%;挖掘利润的重点放在营销部门:销售总额提升15%,费用压缩15%。具体分解下来,新品上市费用压缩了1/3、经销商返利压缩了5%、管理费用压缩了20%、广告费用压缩了20%。加强对各区域经理的监督与考核,参照历史销售数据,为区域经理设定了详细的市场目标和费用控制指标,考核方式变为考核营销贡献额与营销贡献率(营销贡献额:某个区域市场或者某个品种销售收入扣除变动生产成本和相关营销费用后的净收入值。营销贡献率:营销贡献额占公司总营销贡献的比重。编者注)。
  预算管理方案初稿一出,肖必德、俞泽利二人坚决反对。
  肖、俞二人认为,市场的竞争如此激烈,很多突发事件需要区域经理作出快速反应,而且也需要投入,这样的预算无异于让区域经理做“无米之炊”。
主要竞争对手Q啤酒市场投入连年增长,潜在对手H啤酒虎视眈眈,现在公司的预算只是要求销量、利润,市场投入不升反降,很难实现。
  俞泽利提出,应该重点抓住销量增长来实现利润目标。公司应该加强营销投入,促进销量增长,以销量增长来降低生产成本、财务成本,共同提高公司的利润率。
  讨论多次,双方还是各执一辞,难以达成一致,局面僵持不下。
  
  调整的建议
  
  一天晚上,俞泽利提议让为公司提供咨询服务的顾问盛智加入讨论,龙董爽快地答应了。
  两天以后,四人连同6个主要股东代表找了个僻静的度假村,开始新一轮的讨论。
  龙董还是强调营销这一块必须提高效率,控制成本。肖、俞二人反对,股东们意见也不统一,会议又一次陷入了僵局。
  盛智转头对龙董示意:“龙董,我来谈谈我的看法?” 龙董点头同意。盛智坐直了身体,开始了他的演讲。
  “这两天我突击看了公司的报表和年度方案,公司的管理和营销水平已经很高了,全面预算管理的操作已经比较规范。年度营销规划、年度制造规划、年度研发规划、年度人力资源规划、年度财务规划都做得比较到位。从管理上讲,年度营销规划只是全面预算管理的一个组成部分。任何公司的预算编制是一种从上到下的战略思维,而营销部门的思考往往着眼于市场竞争,从这个角度来看,这次预算公司与营销部门的分歧很正常,也是有益的。”
  盛智一席话,使会议室里的气氛略有缓和,大家开始专心听讲。
  “据资料显示,世界500强企业中有85%在实施全面预算管理。因为全面预算管理可以让企业对一个时间段内各项生产经营活动,进行全面的、系统的预算。它需要以企业经营目标为出发点,通过对市场和竞争的研究和预测,以销售预算为主导,进而延伸到生产、研发、采购、成本和资金收支等方面。”
  盛智用这段看似无关痛痒的话,为自己后面的展开打下了一个铺垫。
  
  肯定方向
  
  “公司这次年度经营预算抓住了问题的关键——利润。在原材料涨价的不利环境下,谋求2005年利润增加。这是公司今年核心战略问题。”
  盛智不慌不忙地讲着,龙董紧绷的脸似乎有了些许放松。
  分析这次预算,我觉得可以这样来理解:
  任何一个企业都应该是先有企业战略,再有预算目标。我们2005年年度强调利润目标,就要以利润为中心,组合市场开拓目标、销售收入目标、品牌目标、市场占有率目标和成本费用控制目标;而不是像经营预期比较好的2004年度那样,强调新市场开发、市场份额提升、品牌建设等发展性目标。
  分析今年的经营方针,可以看出2005年经营方针确实是抓住了核心——最大利润;指出了方向——深挖优势市场。压缩劳动成本,降低管理费用,发展金牛产品;提出了核查办法——追求营销贡献,这是紧扣主题的。
  在方案中,我们已经看到了相应的调整。
  首先,将营销部门定位为企业的“利润中心”,改变了传统的以销售收入和销售数量为主的营销考核,这样,有助于促进三个转变:
  一、把“坚决不能涨价”变为“努力寻找市场上的每一个涨价机会”。价格提高是企业利润增长的首要手段。实际上基层营销人员能够看到许多价格提升的机会,但是往往出于个人业绩风险考虑而主动隐瞒。考核营销贡献额与营销贡献率,可以让各区域及时的抓住涨价的机遇。
  二、大家都知道,区域经理都信奉“爱哭的孩子多吃奶”。通过考核营销贡献额与营销贡献率,把“玩命争取营销费用投入”变为“主动关心营销费用的精确使用”。因为营销费用成为区域市场经理、产品经理的“私有财产”后,就不再是面对“公共财产”的只有开发没有维护了。
  三、将“营销、生产、财务的三层皮”变为三者的互相沟通,增强了企业的市场反应能力。
  其次,将制造部门定位为企业的“成本中心”也是准确的。我们这样的啤酒企业面对变动成本大幅度提升的情况,比如原材料涨价,不能寄希望于通过规模经济实现利润增长,因为单位固定成本的下降是有限的。另外,如果按照传统做法搞“节能降耗”,硬性的指标往往会导致生产部门“偷工减料”,降低成本的背后是降低品质,这是经营大忌。因此,方案只对制造部门的非经营性支出压缩了10%,这样是合理的。
  在资源分配上,预算明显的体现出向“优势市场、优势商品倾斜,以商品开发文章来源中国酒业新闻网与营销模式的结合为基础做好战略性区域市场”的思路。对强者的挑战,就是资源的比拼。2005年,博爱酒业战略目标是追求利润,当然更需要避开强者。对有必胜把握的弱者打歼灭战,这样才能边投入边见效。我觉得这个年度预算,总体上思路清楚,构架严密。
  
  指出问题
  
  盛智讲完,大家都没有作声。肖、俞二人似乎有话要说。盛智没有停顿,接着往下讲。
  这个预算方案战略方向是正确的,但是在执行上有几个小地方还不太清晰,提出来大家探讨一下。
  我们知道,价格、
销量、费用是影响利润的三个重要指标,都与营销管理工作密切相关。所以,年度营销规划是年度经营预算的核心。通过年度营销规划,我们才能分配营销资源,将企业优势转化为企业利润。
  我刚才已经提到,全面预算管理需要以销售预算为主导。这样来看,刚才双方争议的地方,就是需要通过销售预算对目标销量、利润进行修订的地方。
  
  需要考虑竞争
  
  竞争是企业经营中最不可控的因素,但又是不得不仔细应对的因素。企业的经营战略、经营举措必须与竞争的变化形成互动,才能符合实际。例如,在我们划分的九个区域市场中,A市场和B市场虽然基础条件差不多,去年的销售收入也基本一样。但是,A市场对于Q啤酒来说也是重点市场,所以A市场是二元竞争,B市场是多元竞争。A市场与B市场的竞争形态不同,预算和目标也应该有很大的区别。所以,方案中年度营销规划需要调整。
  
  量化预算考核
  
  在如何强化预算执行方面,预算方案也有一个核心问题没有解决:怎样让预算成为公司每个部门、每个员工的行动指南?全面预算执行要同岗位考核密切联系并且与相关人员的薪资联动,这样才能真正形成“全面管理”。所以,我建议在预算方案中细化“预算——考核——薪资”的传动关系,量化考核,使每一个部门和岗位清楚自己职责对于公司整体效益的影响。
  
  授权授责同步进行
  
  在营销预算的区域市场部分,一个关键问题没有解决:授权。只有给区域组织充分的授权,才有真正意义上的营销贡献额与营销贡献率考核。但是,方案中没有解决“授权与授责同步进行”的问题。授权后找不到科学有效的反馈、控制、评估机制,这样必然导致“一放就乱、一收就死”的局面。方案中强调了公司总部的控制,这样会导致区域经理无权负责。
  当然,在充分授权的基础上,必须逐步养成企业经理人执行与预算比较、预算与往年同期比、执行与往年同期比、执行与年度总预算比的控制意识。比如经销商返利,实质上,销量每月都有,也就是每月有返利义务,但是年底才会兑付,公司很难准确把握利润情况。如果进行预算考核,返利就不能等到年底才处理必须编入每月的费用预算,比如提出转入“应付款”。这样,总公司就能及时掌握销量和利润情况。
  另外,公司还要建立相关的职能预算编制、执行、反馈、控制、评估的制度和流程。对预算要尊重,总经理作为预算委员会的主任,对批复给各区域的预算具体使用不能做过多干涉,更不能盲目调整,对属下的管理重点要看目标的完成情况。只有总经理有超预算的权力,但只能使用预算中的“总经理备用金”,而且最好不超过年度经营费用的0.2%。
  还有,坚持“收支两条线”。现在,“坐支”现象大量存在,这是财务失控的主要隐患,这也是去年我们利润失控的原因。现在的方案在这方面没有注意,所以应该制定相应制度,杜绝“坐支”。
  
  注意人力职务延伸成本
  
  我们属于快速消费品行业,人力成本是极为重要的成本项目。方案中只注意到劳动力本身的成本,没有注意到其职务的延伸成本:比如一个不合格采购人员浪费的不仅是工资,而且还有大量的差旅费、机会成本等等。
  盛智一口气讲了近半个小时,此时已近中午,龙董、肖必德、俞泽利和股东们都陷入了沉思。半晌,龙董如释重负地笑了:“感谢盛智老师!老肖!老俞!你们先陪盛智老师到餐厅,我一会过来,有些问题我还想单独请教盛智老师。”大家纷纷起身,肖必德、俞泽利走到盛智身边,三人相视而笑。
  
  
  相关链接之一
  
  酒类企业年度经营预算管理书主要内容
  
  1、 企业使命与企业战略。
  2、 总经理年度经营方针。
  3、 年度经营目标:利润、销售收入、成本费用、品牌、市场份额与市场布局。
  4、 经营预算:
  (1)销售收入、销售数量预算:分地区、分品种、分月度; 
  (2)生产预算;
  (3)采购预算;
  (4)人力成本预算;
  (5)制造费用预算;
  (6)生产成本预算;
  (7)研发费用预算;
  (8)营销费用预算;
  (9)财务费用与管理费用预算。
  5、 财务预算:
  (1)现金预算;
  (2)预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。
  6、 资本支出预算(公司不经常发生的一次性业务的预算,如固定资产投资等)。
      7、年度经营大事:序号   年度大事   主要工作与措施   时间    主办部门   协办部门   分管领导

       相关链接之二(如图)

  
  
       相关链接之三
 
  全面预算管理的原则
  
  1、 一致性原则:预算要与企业战略、企业发展目标一致。
  2、 全面性原则:凡是影响目标利润的业务和事项,均应以货币或者其他计量形式来具体加以反映,有关预算
指标之间相互衔接、钩稽(会计术语,核算)关系要明确,以保持整个预算的综合平衡。
  3、 实事求是原则:要充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素,保证预算的指导和控制作用。
  4、 分级预算原则。
  5、 职能化原则:按照部门的职能化分工编制预算。
  6、 绩效原则:预算不能只是数据的组合,要着眼于部门工作绩效的提高,要用企业大事、部门大事、部门月工作计划、岗位周工作计划分解预算保证执行。
  7、 稳定性原则:预算一经确定,一般不做调整。
  
  相关链接之四
  
  企业年度预算的典型问题
  将预算与计划相混淆。只有年度综合计划,没有根据计划量化到月份或季度的预算,不足以作为管理与考核的依据。
  没有将预算作为依据,支出审批时不能区分正常和例外支出。高层管理人员不得不应付大量日常审批事务,导致审批程序复杂、周期长,无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门不能起到有效的监督作用。 
  预算/计划的编制缺乏依据。成本预算没有按照成本动因进行分解,单纯依靠历史数据和主观判断。
  缺乏相应的预算考核制度,造成企业预算的编制与执行相脱离,使预算不能成为企业的“硬约束”。
  在分析预算执行情况时,仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算,而没有对预算差异进行深入的、定量的分析,难以确定预算差异产生的原因,预算执行检核无法为企业经营决策提供指导。 
  企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法,盲目实施复杂的预算解决方案,造成员工工作量加大、工作混乱。


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