也许现阶段，宝丰并没有把宋河作为自己的抗衡目标，宋河也并未把宝丰作为最直接的竞争对手，但通过对这两家豫酒企业的对比分析，我们或许能看到豫酒复兴的艰难求索路径和来之不易的宝贵经验。
二次革命
在1989年中国名酒的最后一次评比中，宋河和宝丰被评为“中国名酒”，而中原地带的中国名酒也只有这两家。正是在市场经济来临前夜的这一历史性机遇，为它们之后制定名酒战略提供了不可再造的品牌资源。
而更为巧合的相似经历是，二者都遭遇过两次业外资本重组的曲折命运。
1997年，中国白酒市场开始进入新阶段——完全竞争阶段。各种强势广告酒席卷中国，当时，宋河如果抓住机遇，及时改制，制订新的适合市场的名牌战略，今天的宋河也许会更加强势。然而，当时的宋河只是在做无耐地挣扎。
1998年，周口鞋城皮革集团成为宋河的新主人。业内人士认为，1998年到2001年，是中国白酒市场终端制胜和买断模式制胜的四年，也是传统名优酒寻找战略突围的四年，而宋河在这关键的四年中，却无耐地进行了“债转股”的换汤不换药的主人更替。由于市场机制的老化，市场状况不仅没有好转，反而到了要饿死的地步：1999年和2000年，宋河粮液的销售额从1994年的近6亿元锐减至不足2亿元。2001年，濒临倒闭的宋河站在生死的十字路口。
但对于宋河品牌来说，幸运来得还算及时。2002年9月，辅仁药业介入宋河，并最终以85%的股权掌控了宋河，这无论在药界还是酒界，都引起了不小的轰动。一个如此巨大的国有白酒企业，竟被1995年才刚刚组建的辅仁药业“喝”掉。
事实证明，辅仁是宋河的伯乐兼救星，通过资源整合、理念再造、品牌重塑，宋河此后的四年得到了快速发展。
与宋河相比，宝丰的遭遇慢了一拍。在宋河已经二次重组的时候，宝丰迎来了它的第一个新主人——健力宝。
2002年，白酒行业萧条的大环境加上历史上留下的沉重债务负担，使宝丰发展举步维艰。正是在这种状况下，当时的国内饮料生产业巨头健力宝集团向宝丰抛来了橄榄枝。经过几轮磋商，宝丰欣然接纳了健力宝。
一贯以饮料为主业的健力宝，进入并不熟悉的白酒业，看中的是白酒业的市场空间和宝丰酒的市场潜力，希望通过资本、营销网络优势重塑宝丰酒业的品牌形象，在短期内主攻广东的中高档白酒市场，产生投资效益。
但实际运营中存在很多问题。首先，饮料本身的市场定位与白酒消费群体不同，这使健力宝销售网络无法支持宝丰酒的销售；其次，宝丰酒是清香型白酒的代表，而当时市场受欢迎的却是浓香型白酒。
由于健力宝对宝丰酒市场定位的失误、并不清晰的市场战略和频繁的内部人事变动，强大的资本形象并没有改变宝丰酒市场下滑的命运。据了解，宝丰酒2003年的销售额还不足1亿元，其中70％的销售仍在河南。
2004年底，健力宝由于自身原因无暇顾及宝丰，将宝丰酒的省外推广全部交给宝丰酒厂的原班人马。2005年7月，因健力宝集团无法归还郑州市某银行2000万元的贷款，该银行决定将健力宝质押的宝丰酒业85%的股权向第三方出售。
在一种悄然不宣的状态中，当地一家大型民营企业洁石建材集团收购了健力宝集团手中的股份，而这一选择的决策者正是其董事长王杰士。2006年4月，王杰士正式成了宝丰酒业新的当家人。
王杰士上任后，立马进行了一系列改革和修正，两年来已经在河南市场站稳脚跟，在局部市场已经取得霸主地位。
不同的发展过程
产品：坚持浓香VS一度迷茫的清香
和宋河一直坚持浓香路线不同，宝丰的产品路线经历了一些波折。
上世纪90年代初，受川酒快速发展的冲击和消费者口味需求的变化，当时包括河南在内的华北、东北、西北等清香型白酒消费区域市场渐渐被以川酒为代表的浓香型白酒所代替，以清香型酒为主导的宝丰酒市场也受到严重影响。1992年的一次全国定货会上，清香型的宝丰酒只收到不足10万元的货款。
“宝丰酒最大的缺陷，即香型单一，度数过高”成为当时宝丰酒厂内的一种主流论调，而宝丰的经营者面临着一个艰难的选择：是坚持清香型白酒生产，还是跟随潮流扩大浓香型白酒生产？最终，宝丰选择了跟风浓香，其产品线在上个世纪90年代中期也进而扩大丰富到了3个系列：清香型宝丰酒系列、浓香型宝丰老窖系列和营养保健型宝丰神力酒系列。
跟风浓香，的确使宝丰的表面产值表现得非常辉煌。如河南白酒行业一样，宝丰酒在1998年销售额达到了一个顶峰。但今天再次回忆宝丰酒曾经的辉煌，宝丰人却不再自豪。
宝丰酒的一些老职工非常痛心地说，其实，宝丰的优势就在于清香型。上世纪90年代初的清香型宝丰酒甚至可以与汾老大相媲美。但由于经营者决策上的失误，大规模扩大浓香酒生产，从1993年以后的十多年间，宝丰的清香型白酒酿造生产只保留了四、五个班的生产能力。“1993年至2002年，清香型宝丰酒基本上是在吃老本，跟风浓香是宝丰落伍的致命伤，香型发展误区让宝丰走了十年的弯路。”
不过这种情形在洁石集团接手后得到了改变，王杰士经过深入的市场调研后，决定今后的宝丰酒业不再恢复、扩大浓香型白酒的生产，并立即着手扩大清香型酿酒生产。宝丰，正在逐渐恢复“清香国酒”的本色。
定位：高端VS大众
宋河认为，任何行业到了成熟期，最稳定的消费界面就是高端和低端。两端最稳，中端弹性空间虽最大，但竞争却最激烈也最多变。要想持续性做大，首先必须做强做稳两端，然后才有更好的精力夹击弹性空间。
在快速完成市场积累后，2005年，宋河适时导入了跨位占位策略。2005年底，宋河户外广告变了画面：宋河粮液的形象产品已由原来的水晶宋河粮液变成了更加气派的“共赢天下”30年，广告词也由“喝好酒还需要理由么”变成了“分享宋河、共赢天下”。2006年，通过一年的整合导入和推广，“共赢天下”的销量已近亿元。2007年强力推出“平和宋河”系列，宣传全力推广，终端不断细化。
高端产品“共赢天下”品牌系由此构成，终端价在每瓶600元到160元左右不等。而鹿邑大曲品牌酒系全面覆盖低端：宋河的光瓶鹿邑大曲曾经是河南的畅销产品，为了全面占领低端市场，新宋河同时采用组合策略，推出了鹿邑大曲5元/瓶、10元/瓶、15元/瓶的系列产品，用10元/瓶和15元/瓶作价格和产品品牌保护伞，用光瓶5元/瓶快速渗透“民牌”低端。目前，鹿邑大曲5元/瓶产品已成为省级低端的强势主流品牌。
宋河认为，正是通过两端的占位，宋河在河南市场更加稳定，也正是两端的占位和深入人心，品牌力向中端的渗透更加立体和全面。
但有业内人士并不这么看：宋河的“共赢天下”实际上并不成功，“品牌力达不到，支撑不起这么高档的产品”。
而宝丰也不认为哑铃形的产品布局是良策。由于销售旺季的来临，宝丰去年暂时没有动自己的产品线，但是今年宝丰已经开始着手重新调整自己的产品线。与宋河完全相反，宝丰的产品格局将会是一个纺锤形，中间鼓、两端尖。也就是说，宝丰将大力研发中等价位的产品，价位在20元以上、68元以下。这类产品既能保证利润，又能迅速上量。
资本：开放VS谨慎
辅仁药业掌门人朱文臣套用了一位伟人的一段话来形容辅仁入主宋河时的心境：“所谓的战略决战，简单地说，就是赌。赌国家的命运，赌军队的命运，这个赌字，很不好听，但又没有其他字来代替它。啪的一下，就押上去了，而手还在发抖，心还在扑扑地跳。心跳什么呢？害怕什么呢？到了这个时候了，心不能跳，手不能抖。好比凹凸镜，十倍、百倍的光聚合在一点上，不能不冒烟了，不能不燃烧了！”
而事实上，朱文臣不会打没有把握的仗、下没有胜算的赌注。
辅仁接手宋河，有着不可比拟的优势。同样都是做终端消费品，药品和白酒的销售渠道和管理模式是相似的。比如，它们都适用于精细化管理，“要做终端，就一定要精打细算。”一位业内人士这么说。这方面，制药和造酒实际上有着一定的相关性。
另一方面，长期制药的经历，使辅仁的销售渠道已经十分成熟，这些销售渠道一定程度上可以帮得上白酒销售的忙，扩展白酒的销售网络。
事实证明，辅仁对自己原有的销售渠道进行的整合利用，效果十分显著。而宝丰的接收者洁石集团是一家靠做建材和能源起家的企业。众所周知，能源型企业属于较为粗放型的，资源产业不同于终端消费品，行业特性决定了洁石集团的管理模式一时间还不能很好地适应白酒企业。
“现在还有点生疏，还处在磨合期。”一位知情人士说。王杰士自己也承认，资本和管理技术的输入只是在短期内从制度上改变了传统白酒企业员工的行为方式，但改变一个人的思想需要相当长的一个过程，关键是新投资方能否找到一条更合适的发展方向，并根据这个方向确定品牌理念、产品定位和市场推进模式。
营销：明星VS文化
几乎是一夜之间，张丰毅手持宋河酒的形象遍布了大街小巷，充斥了电视荧屏。
的确，资力雄厚的辅仁药业成为宋河新东家后，从管理机制和营销理念上，都做了相当大的调整，这从请中国实力派影星张丰毅为形象代言人所做的广告在国内电视台近乎疯狂的投放就足以证明。那句有点儿斩钉截铁的“男人选择一种酒不需要理由”，几乎人人都耳熟能详。
2005年，宋河开始了以跨位为核心的战略升级，相应地，电视广告上，形象代言人张丰毅身着战国戎装和城下三军共饮，一改其保持了两年的现代硬汉形象，此前“宋河粮液，值得分享”的广告诉求也改成了“分享宋河，共赢天下”。
不管是“分享”还是“共赢”，宋河总是少不了张丰毅的硬汉形象。
而提起宝丰的代言人，人们也许在脑海中会浮现出陈道明的形象和那句“宝丰酒，不过是好酒”。但后来随着合约到期，这个广告不见了踪影。
“这个广告创意是基本失败的，广告词有点莫名其妙，不知道要向观众传达出什么信息。”业内人士认为。目前，宝丰最大的问题是品牌形象模糊、品牌老化，让消费者在脑海中对宝丰酒没有一个很清晰的核心形象，这种情形直接造成提价困难，“提价了消费者凭什么买账？没有一个清晰的理由”。从这两年来看，宝丰的文化营销不断强化，个别市场进行深耕细作，来提升销量和占有率。
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