白酒企业要战术还是战略？

白酒企业无战略
　　根据经济发展历史规律和未来趋势来看，随着市场经济的不断成熟，大部分行业都会走向“战略并购”，行业向寡头集中，品牌向名牌集中，管理向标准化集中是大势所趋。 
　　“战略并购”对行业发展的好处是显而易见的，运用先进的大公司工艺、质量、人才、品牌、营销等管理体系，促使整个行业向更加规范化、标准化、品牌化、国际化靠近，实现行业从无序竞争到有序竞争，抢占市场份额，增加与国际巨头进行对抗、对话的资本和能力。研究发现：一个先进成熟的行业，领袖级的大品牌最后不会超过5个，其他品牌要么被整合掉，要么独居一隅延口残喘，要么自然死亡。
　　在中国快速消费品领域，“战略整合”最值得称道的是啤酒行业，面对全国几千家中小啤酒企业的无序竞争，面对国际啤酒巨头的雄厚资本和跨国并购浪潮，从1997年开始，以青岛啤酒为先锋，在全国率先开展了战略并购，至2006年，青岛啤酒先后整合并购了48家中小啤酒企业，成为中国啤酒行业龙头企业，并很快实施了国际化战略，随后，燕京、华润、金星等啤酒企业也在全国范围内开展战略并购。
　　相对啤酒行业的全国战略和国际化眼光，白酒行业被经济学家、业内人士等称为“还是一个落后封闭的民族特色产业，谈不上什么战略”。
　　白酒38000多家企业，品牌多达一万个，军阀割据，各自为政，地方品牌在当地政策保护下，活的都很滋润，品牌几乎都是“市酒”、“政府接待用酒”，大家看到的都是眼前的利益，没人会考虑行业的健康发展，未来的大环境竞争等。
　　上个世纪90年代末，白酒行业错过了一次很好的战略整合机会。当时，白酒遭遇“广告酒风暴”的影响，整个行业进入寒冬，大多数企业难以为继，面临体制、经营、品牌方面的大坎，关、转、并、停、卖等，死掉了一大批。但是，那时却没有大企业进行全国性的战略并购计划，甚至连这种念头都没有过，尽管原因是多方面的，但机会终归错过了。
　　近几年，白酒依然靠单打独斗，靠“自我发展”或多元化经营，解决存在的行业问题。白酒没有“合纵连横”的大布局、大战略、大眼光，是由产业特点决定的，还是由产业政策决定的？
　　在目前“内战全面爆发”的大环境下，地产白酒全面复苏，缺少战略布局和市场管理的大品牌下一步“整合统筹”的机会又在哪里？茅台、五粮液、剑南春、国窖1573、水井坊等大牌高端酒凭什么一定能把地方高端酒摆平？谁才是区域市场真正的老大？这正是无战略的“白酒大牌”们给自己日后留下的需要长期思考的课题。

没有品牌就没有市场
　　白酒企业的战略并购、整合只是战术问题和经营模式问题，是为品牌服务的。
　　白酒固然需要资本并购，但白酒是一个文化属性很强的行业，品牌才是白酒的最终竞争筹码，只要品牌成功了，一切资本、模式都不重要。
　　茅台、五粮液就是这样，人们只相信品牌，地方高端品牌是无法和茅台、五粮液相抗衡的。所谓地方“政务酒”、“商务酒”、、“接待酒”只是中国特色的“潜规则”产物，是一些落后的地方才有的，随着社会的经济繁荣和文明进步，这种现象是不会长久的，而在中国多数大城市很少存在这种现象，这说明品牌是永恒的。并购模式只是暂时的，并购不能解决品牌问题，只能解决企业规模问题。中国的白酒企业是做大还是做强，如何与国际品牌较量？模式仅仅是一方面，品牌影响力才是核心。
　　白酒行业的战略是产业结构调整和产业价值观的提升，白酒企业的战略是让品牌国际化，成为世界品牌。白酒行业为什么无规模性的并购？它不是没有战略意识，而是由行业特点和品牌稀缺性决定的，所以，利用稀缺性资源，集中优势打造一枚世界性的“稀缺性品牌”，比整合并购更重要。

 编辑手记：

　白酒企业的发展壮大既要讲战略战术，又要树立品牌观念，两者缺一不可。不能说白酒企业无战略，只是白酒企业的战略不像啤酒等行业那样“大张旗鼓”。很多白酒企业在发展中，在不断地探索实施新的品牌战略、营销战略等，如丰谷的“千万创业基金”战略、五粮液的“品牌运营商”战略。
　　品牌是一个企业生存发展所必须的。如今消费者购买商品越来越多是出于对商品象征意义的认识，即为了商品的象征意义而购买。商品的象征意义，则是通过具体品牌表现出该品牌持有人的社会经济地位、生活情趣、个人喜好、个性与品质。在这种情况下，消费者是凭着自己的感觉、情趣及气氛来消费商品及服务的，他们购买商品大都是为了情感上的满足，获得一种心理上的认同。 如果白酒企业不注重品牌的培养，不注重满足消费者消费心理的需求，长此以往，企业很难发展壮大。