曾经有位批发酒水的朋友说过这样一句话：“人家服务行业也只是三陪的工作人员，而我们这些经销商却要全陪。”
    　这个朋友在安徽从事酒水批发生意已有10多年了，大风大浪经历了不少，但依然挣扎在生意的痛苦边缘，每天都提心吊胆：担心厂家缩小自己的经销区域，担心下游网络反水、窜货，担心下游客户不主推自己的产品，每天晚上十一点才休息，早上五点钟就睡不着了……
    　厂家一来人，自己要挤破头去陪吃、陪喝、陪玩、陪考察市场、陪接送，逢年过节还要给企业关键人物“上上香”，避免厂家不高兴。
    　其实，一些经销商的经营现状，可以用简单的六个字概括：头大、腰痛、脚轻。
    　头大就是缺乏思路，主要表现在三个方面： 盈利模式单一，只是利用产品差价盈利，利用返利、政策获取利润，反反复复；生存之道狭窄，一靠傍大款，指望抓个好牌子；二靠投机，利用一些新型品牌或者二、三线品牌，进行产品低价销售，赚取暴利，一旦出现产品问题和售后问题，就会惹来一身麻烦；三是买卖同质严重，别人做什么，自己就跟着做什么，结果一亏一大片，一倒一大片。
    　所谓腰痛就是资源短缺，主要表现以下三个方面：产品管道窄；人才缺失重，能干的不安心，安心的不能干，缺少人才持续性培养机制，使人才只能以物质标准作为衡量标准，让那些上进心强的人才感到前途迷茫；资金缺口大，关键时刻钱总是不够用。
    　许多经销商都有过这样的经历，如果再能搞到一百万，吃下厂家政策，今年绝对稳赚一笔，不用为了年终那点返利，而去拼了老命去完成任务指标。
    　所谓脚轻就是管理混乱，制度混乱，财物混乱，库存混乱等，还有那些运营无体系、考核无标准，隐性成本大等问题。另外，就是散，面对竞争思路散,跟风、模仿、乱投医,无收集系统，相信道听途说。

内部企业化
    　再小的经销商要把自己的公司当成一个企业打理，也就是要内部实施企业化，充分授权，把权力充分分给下属。
    　充分授权首先“瓦解”了最为低级形态的“老公主外，婆娘管账，几个亲戚帮忙”式的家族运营。
    　科学分工，制定工作流程，成立工作组。授权与分工是相辅相成的，只有科学分工，才能有效地、细致地进行授权，而要依层次地、有效地进行授权，就必须有合理的分工。
    　系统管理，成立责、权、利管理系统。权力放下去了，分工也细了。情况是否就解决呢？问题在于，权力下放了，是否都有效行使。分工细化了，执行是否到位。很显然，公司还需要责、权、利系统化的管理，对员工工作量化管理、目标化管理，使大家都能尽其责。

外部品牌化
    　树立自身企业的品牌形象，用品牌影响厂家、客户，形成竞争力。具体措施有与厂家建立真正的互动合作关系；与厂家建立战略合作伙伴关系；打造自己成功的样板市场；增强对下游客户的吸引力；建立自己的核心竞争力和品牌。
    　酒水经销商，尤其是那些中小型的酒水经销商在日常管理工作中，都或多或少地遇到以上三大问题，这个时候，经销商所要做的工作必须把重心放在对内的企业化建设、对外品牌化建设这两个方面，才能真正从以上症状走出来，成就自己在经销市场的核心地位和独特价值。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　朱志明：北京方德智业国际营销传播机构咨询师、渠道问题研究专家、中国品牌研究员。