刘太平是湖北武汉太兴糖酒副食品有限公司总经理，从用自行车送货起，他就做过多家国际知名品牌的经销商，也学到了不少现代营销知识。
    　他认为，烟酒“店中店”营销模式相当具有前瞻性。不过，他正在餐饮界征集一位同样有眼光的战略盟友，一起完成这项创举。

赊销攒下首桶金
    　早在1986年，刘太平就下海了，不过第一次做木材生意就“呛”了水。1992年，离刘太平家不远的武汉中德啤酒厂建成开工，望着门口川流不息的运酒车，刘太平萌发了倒卖酒水的念头。
    　但啤酒是个薄利行业，要做啤酒批发商，至少要5万元资金周转。吃了几年闲饭的刘太平是以最后一搏的心态下注，房子卖了3.8万元，又借来一万多元资金，搞了个太兴副食批发部。
    　“价钱一样，为什么送上门来的啤酒都不要？”原来，大家都不相信，这个靠走街串巷做生意的小贩，能“倒”得起啤酒批发。
    　“大不了赊销。”刘太平决定孤注一掷，将5万元的货全赊了出去。一家人天天祷告：千万别出问题。幸好，一周后，有惊无险。“太兴的酒能赊销”，他迅速打开了汉阳市场。
    　半年不到，刘太平花一千元买了两辆三轮车，开始请人跑货。一年后，两辆三轮车变成十辆。1997年，三轮车变成了面包车，后又变成了东风牌卡车。

树品牌意识
    　1995年，百威收购中德进入武汉市场，刘太平作为大经销商，被保留到百威销售体系中，但他并不适应。
    　1998年，家乐福汉阳店开张，洋超市首次杀入武汉。百威专门组织经销商参观学习，刘太平对洋超市的营销方式不屑一顾。“我们做生意能送货上门，灵活经营，他们坐在家里等生意上门，还不讲价，没搞头。”
    　百威负责人却坚定地说：“超市将是传统经销商的终结者。你们视为看家本领的价格战不过是低层次竞争，未来却是服务竞争的天下。”刘太平还是第一次听到直销概念，就是最大限度剪除“二道贩子”。
    　按百威的要求，刘太平必须将太兴副食注册成公司，以直供商身份进入超市，直接把货物卖给顾客，而不再像过去一样卖给下级、下下级经销商。 最让刘太平自豪的那张经营多年的渠道关系网，在百威眼里毫无价值。原来他靠价格调节来维护“关系”，建立“效忠”于他的分销网。百威不但不给他价格弹性，还要求他搞过去在他眼里毫无实用价值的“终端服务”。
    　从来不知终端包装为何物的刘太平，也开始学着百威美女促销员的样子，精巧地陈列样品、贴POP（现场广告）。刘太平像学生一样跟着这些洋老师学现代营销技法。
    　百威要求库存啤酒在保质期到达前半年就必须调换销毁。刘太平虽知道这条规矩，但从没当过真，“上百家终端，每箱每瓶地查，还不把人累死。”但有一次，百威的人硬当着他的面，完成了这不可能完成的任务，那一次共查出上万瓶啤酒。这次检查改变了刘太平对品牌的看法。本来有朋友愿出一万元把这批啤酒买去包销，但刘太平还是让压路机把这批货变成了垃圾。
    　转型成功的刘太平渐渐成为别人眼里的营销高手。2004年，枝江酒业新品“珍品1998”在武汉推广，相关负责人主动找上门，想请他做代理商轰开市场。
    　刘太平接手后，对该酒作了全面调查，认为该产品几个重大指标，如产品定价、包装、市民认知度等都很不错，欠缺的只是市场覆盖率和引爆点。当时已临近春节，按酒类产品销售规律，一个新品若在此时还不启动，基本就会夭折。刘太平被推到背水一战的境地。
    　根据产品的市场认知分布图，他决定实施“区域管理、深度分销”战术：要求所有业务员按人头负责区域，区域内每家超市必须看得到产品。当渠道布设完成后，刘太平在媒体上展开密集广告轰炸。当年，该产品“珍品1998”销售3万箱，成绩不俗。
    　一战成名的刘太平不但与枝江结成战略合作商，也迅速在圈内立起新招牌。他先后切入长城干红葡萄酒、红牛饮料销售，其中，红牛更是从接手时区域销量不足10万箱，做到去年的60万箱。

酝酿酒水超市进酒店
    　武汉的酒店有条不成文的规定，不允许顾客自带酒水，刘太平想改变这一陈规。
    　刘太平的设想是，在酒店内申请设立数十平方米的小型酒水超市，不但大大丰富店内酒水品种，还可省下酒水促销员费用，使店内酒水价格降到与普遍超市相同水平。
    　“这要酒店也让出一部分利润，但牺牲掉的相对利润可通过增加的销售额得到补偿，对酒店总体收入没多大影响。”刘太平认为关键看哪个企业敢第一个吃螃蟹。