在由零售商掌握现代渠道的今天，谈供应商如何选择卖场显得有些孤掌难鸣，可是制造商在卖场经营过程中要么从一开始就签了一个犹如“卖身契”年度合同，要么进场后一个月就被下架、清场或销售业绩不佳，获得的陈列、促销的条件总是很苛刻，在卖场采购那里，总摆脱不了“利润型”产品的阴影，更有甚者，超市倒闭、应收账款无法收回。

任何一个销售总监在决定进一个超市系统时都会捏一把汗的，因为他们消耗公司的许多资源。而对于已经经营着的门店，制造商也应该分类管理，因为这关系着企业营销资源的投向及业绩达成。在销售活动中，从销量目标分解、市场费用分配到进场品项组合、配送服务跟踪、特殊陈列购买计划、导购员是否进店、促销活动安排、理货员巡访频次、督导力度等等都是必须首先要考虑的一环。

如何给KA门店划分等级，选择适合我们经营的门店呢？在实操中往往因为没有系统的甄别思路或简单的方法，本文介绍在实践中经受过成功考验的方法，以供参考。

首先，要明确门店所在城市级别

一般企业根据市场发展及建设情况，对自己的销售区域都会有明确的等级划分，因为这牵涉到销售目标的分解、市场费用的投入、销售人员报销标准等最基本的销售管理内容，所以这个一定是有的。比如对一个全国区域销售商而言，我们可以划分成三类（A级、B级、C级）。A级城市如北京、上海、天津、重庆、广州、深圳，B级城市如山东省的济南、青岛、烟台、威海、淄博，江苏省的南京、镇江、无锡、常州、苏州、扬州、南通等，那山东、江苏的其它城市归为C类即可；

其次，要考虑门店属于业态

门店业态不同，我们划分的标准值也不同，比如在上海一个称得上是大卖的零店至少要有8000平米，而在一般地级城市有3000平米也行就是大卖场了，一般可把业态分为：

1.         大卖场/购物广场/量贩店/仓储超市/会员店等

2.         标准超市/百货超市/传统副食店等

3.         中小型超市/便利店/传统副食店/杂货店等

4.         杂货店/流动摊点等

第三，要考虑门店面积

门店的面积是大是小是个相对的概念，这要与第一步的城市等级、第二步的门店业态紧密结合起来考虑，如：

第四，要考虑门店所在商业圈位置

门店所处商业圈等级从高到底区分为中心商业圈、中心次商业圈、区域商业圈、区域次商业圈及非商业圈五等。以上海为例：淮海路、南京路为中心商业圈；徐家汇为次商业圈；浦东的三林镇等为区域商业圈；浦东的上南新村等为区域次商业圈。位于良好商圈的门店更值得经营。

以上四点只是针对门店本身做的评价，同时还要考虑本企业的相关情况。

第五，此门店属于总部直接合作的重点零售客户吗？

对于各大现代零售系统，总部要有拓展的先后顺序或经营重点指导，已经与总部合作或总部已授意需重点经营的系统，其在你区域内的门店多半是我们需要用心经营的门店，反之则需要区域经理们综合考虑了。这些系统包括：

1.         国际性KA的沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、欧尚、万客隆、伊腾洋华堂、诺马特、普尔斯玛特、好又多、乐购、大润发、屈臣氏、7－11、罗森、吉之岛、百佳、华润等；

2.         全国性KA的上海联华、上海华联、农工商、北京华联、江苏苏果、新一佳、乐客多、北京物美、天津家乐（家世界）、万佳、快客、可的、天客隆、乐购、百佳、江苏文峰大世界、深圳人人乐等；

3.         区域性KA如山东的银座系统、时代系统、利群系统，江苏的时代大卖场、文福大卖场、千家惠系统、苏果系统，浙江的家龙、万家福、物美、新江厦、加贝、慈客隆、家世界、天天惠、华运、二轻、惠得隆、三江、公交华能等等。

第六，关注主要竞争品牌在此门店的销售情况

明确区域内的主要竞品，再看他们的销量以及竞品对此门店的重视程度。卖场对各类销售数据保密的意识极为强烈，从主管层那里很难弄到真实的销售数据，但仍可通过如下办法获取数据：

1.         促销员：通过促销员走内部路线，主动接触拉近与卖场营业员、柜组长、财务、仓管等人员的关系，以闲聊、公司盘库、核对提成数等名义收集情况；

2.         卖场仓库的保管人员：一般在卖场里，这些保管人员的地位不是很高，但他们手里却掌握着最准确的实际进货量、库存数、退货等情况，与这些人员搞好关系，获取信息；

3.         收银台：外资卖场对收银台的设立都比较合理，基本较为均衡，稳定一两个关系良好的收银员，稍加计算，即可得出该卖场各阶段的实际销售状况；

4.         竞争品牌的数据收集：每个竞争品牌都会在驻地有几家关系较好或是长期合作的广告公司，广告公司的业务人员很容易就能接近竞争品牌的分支机构管理人员以及一些内部文件，控制得当，这完全可以作为一个有效率的信息来源

5.         关系较好的二三级分销商：各厂家分支机构主管或是业务人员总会有一两个关系非常好沟通密切的二三级分销商，有关市场动向，这些关系特殊的二三级分销商也许知道的更早，业务人员对这些特殊客户在拜访时多加留心，也可获取一些竞品资料；

6.         运输、仓储、装卸公司：竞争品牌在当地无论是直营还是交给经销商做，仓储、运输、装卸等物流环节都必不可少，而一般仓储运输公司不会在意对客户储运量数据的保密，有的甚至就挂在办公室里，或是以看库的名义很容易就能进入竞争品牌的储运仓库，只要看看货堆上的到发货记录卡，一切数据轻松得手；

7.         文印店：各厂家的办事分支机构基本都会有定点的文印店，为节省时间，量较大的打印、复印工作，或是复杂一些的图形表格制作，都会拿到这些文印店来做，提前稍作安排，获取资料易如反掌。

案例：某糖果企业在选择KA门店的指导思想有两条

1.       涵盖总部直接合作KA跨区域门店；

2.       关注发展区域性KA销售靠前的门店。

在实际操作时又有明确的依据，如

1.       选择当地零售市场销售份额最高的门店；

2.       选择当地糖果销售额排名前五位的门店，如糖果整体销量排名前五位的门店、定量装糖果排名前五位的门店、散装糖果销售额排名前五位的门店

3.       当地徐福记销售最好的门店及当地阿尔卑斯销售最好的门店；

4.       当地门店人气最旺的门店；

5.       当地门店位置最好的门店。

最后，对评估过的门店，销售领导要能现场考查，通过九招判断卖场的销售生机

1.         看车位：看卖场周围停车是否方便、有多少停车位、附近有没有公交站，判断卖场选址是否合理；

2.         看寄存柜：看卖场入口有多少寄存柜，其数量与此门店的高峰客流量密切相关；

3.         看收银台：看收银台数并在适当的时候如周五下班时间，看其开放的个数，判断其生意好坏；

4.         看卖场布局：从入口处大体看一下卖场的货架布局，看看分区是否合理、动线设计有没有讲究，可以判断门店的经营水平；

5.         看商品丰富程度：看商品特别是冷柜内商品的丰富程度，这与其生意好坏关联很大，比如一个动销差的商场是不会把保质期很短的风柜内商品装的很满的；

6.         看堆头商品：堆头是用来吸引人气用的，看卖场堆头上陈列的商品，如果变成了利润型商品如脑白金、红酒等则反应其到了要靠堆头挣利润的地步了，经营状态不佳；

7.         看名烟名酒：在出口处的烟酒专柜旁，看一看名牌烟酒的库存量，因为这些厂家是不会赊销的，由此可以判断卖的经济实力。

8.         分析商品动销速度：选定几个铺货率高、热销的产品（如可口可乐、宝洁、妹哈哈的各选一个畅销品项）看其生产日期，与其它卖场对比判断其动销速度；

9.         访谈供应商业务员：与其它供应商的业务人员聊一聊，了解此卖场有没有欠供应商货款的记录、合作中有什么不愉快等；

通过以上七个步骤的分析，就可以判断这个门店是否值得进店，或者已经进店了值得花多大资源来扶值。