近日在服务某品牌黄酒（以下称M黄酒）企业时，在对浙江市场的走访和调研之后，有了初步的了解，以下是该酒在浙江市场的情况分析。

 

 

黄、白酒市场品牌众多，产品多元化，销量分散，利润空间缩小，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。

 

 

1、考察浙江省的主要地市及县城，与经销商深度访谈。

 

2、乡镇和批零客户访谈，酒店和零售网点实地调查，以及各渠道和零售价格采集。

 

3、各区域市场驻点经理、主管和大区经理深度访谈。

 

 

1、产品设置不合理，包装没有吸引力，产品定位不清。

 

（1）、产品线设置较长，三年、五年、六年、八年、九年之间除了年份数字的不同，在瓶型及包装上没有太大区别，在消费者视线中感觉只是一个产品的陈列；产品包装所标生产厂家名称不一，混淆生产地区概念，影响消费者正确判断。

 

（2）、产品的外包装多年不变，形象老化，使一些尝试新产品的消费者转为消费其它竞争品牌。与竞争对手相比明显档次感不够，一胎多生，营养不良，一些产品上市后公司根本没用精力来关注这些产品的成长，也没有足够的资源来支持，让代理商来自己操作，当然成效不好，在市场经常是昙花一现。

 

（3）、缺少足够的市场调研和准确的产品开发策略，产品雷同，互相倾轧，没用定位的区隔，产品相互竞争，很难吸收其它竞争产品的消费者，更没有产生新的消费需求。

 

2、价格透明度高，利润极低。

 

在10元以下的高度成熟产品的价格透明度太高，造成零售终端利润降低甚至趋零，是成熟产品销量下滑的主要原因，同时冲货和自杀性的渠道促销，加剧了产品的价格下滑，代理商的利润趋零，也使产品的分销工作停滞，造成了竞争对手趁机而入，抢占了市场；

 

（以临海市大田耀达连锁店三年陈产品为例）：

 

 

从上表不难看出,M品牌各渠道利润相对于竞争品牌有很大差距,可以说各渠道商利润即将趋向零甚至负数(因为上表核算没有考虑费用),各渠道利润分配一旦打破,整个渠道就会混乱,在如此极低的利润下,各渠道之间的促销也自然无法开展,只能依赖厂家的支持。

 

3、厂家对渠道掌控力不够，渠道之间相互冲突，模式混乱。

 

渠道模式混乱，多处放货，渠道价格混乱，地市－县级－乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规伤害渠道，也不利于管理；客户缺乏信任感，开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。

 

4、终端重点零售店、餐饮店几乎空白。

 

各地市县级主要终端网点没有掌控或进入，例如浙江市场最主要的社区连锁店（三江购物超市、联华连锁超市等），餐饮渠道终端表现更差，各地县级城市（除M黄酒企业所在县）餐饮终端基本没有M产品，反之主要竞争对手古越龙山、会稽山在餐饮终端表现的非常强势，终端B、C类酒店品牌传播能力强也是终端酒店重要的原因之一，M黄酒所在县，该公司采用直分销模式，终端餐饮方面还有一定市场份额。

 

5、管理相对滞后，主要体现在人才管理和市场管理两块。

 

（1）、人员监控不力，各驻点人员是否按时上班按时工作等，整体工作松弛；人员配备不均，市场开发深度和广度不一，要根据销售或者市场情况合理配置销售人员，整体积极性不高；人员选拔不严，人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇（或物质或机会或不公平或得不到关怀）而主动离去，业绩不良者调整平凡，随遇而安。管理流程不畅，售后支持因为衔接问题，责任人不清等问题造成客户不满。

 

（2）、市场管理混乱，各经销商区域界定不明确，窜货管理不严，形成相互倒货各渠道利润不均、价格不一、小客户为了快速周转甚至1元/件的利润就可销售，严重影响整个市场秩序。

 

简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形式所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。

 

 

经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要精耕细作，资源上要形成优质产品线。经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品线，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。

 

1、产品资源管理，产品线必须构建两类：畅销产品(单款月销量100万元以上)2款以上，以量定价，紧跟市场价格比有一定的优势；利润产品(单款月销量50万元以上)2款以上，以利润空间和强化终端来推动销量。考虑现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他核心产品，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求销量最大化。产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。

 

窜货管理：

 

第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；

 

第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；

 

第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。

 

2、客户网络建设方面。

 

(1)、清晰化渠道：加强地市覆盖网点清晰化，圈定网点；县级及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。

 

(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地市覆盖部分市区和部分县，发展重点地市覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。

 

3、细化管理，强化执行。内部员工和外部客户管理方面。

 

（1）、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；

 

（2）、行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效，改变过去只有压力不讲方式的做法。成绩来自于每周的督导与指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带，大区经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。

 

（3）、绩效考核方面，优秀个人、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威，表格化管理，强化细化落实。

 

（4）、费用控制方面，费用总额偏高，主要在于成本控制、物流费用，人员工资总额(通过精员高效)，差旅费用 (定岗定位)等几项有控制空间。整合已有资源，成本控制方面我们可以把回收酒瓶作为重要措施之一，和物流方面充分配合，在物流得到有效利用的同时满足成本控制要求。卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域(核心零售店20家以上的大二批2家以上，市区3家以上，总量不低于10万元销售额)起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元电话费标准。根据服务核心零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩；利润产品完成情况与奖金挂钩。

 

（5）、客户维护方面直接影响市场，市场无小事，客户问题为大。每位员工包括公司经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。快速反应，强调速度和时间概念，充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，大客户维护，特别是有资金实力和强烈愿望的，我们要做扶持工作，协助其建立分销网点，甚至达到运营商的高度。本着：

 

A、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二；

 

B、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决；

 

C、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。

 

（6）、经营风险控制，主要通过客户多元化来摆脱大客户销量压力从而在应收款上有更多主动权；建立进货批次管理来控制库存规模，加强库存管理，重点是进货批次时间调控。面对上家压货，要调控进货时间、批量，不造成集中性库存，一次调价影响全盘经营效益大幅波动。

 

4、基础品牌建设方面，核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；争取经销商人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+N模式，强点以1家核心零售点带动N家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上，核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。

 

我们机会：产品品牌终端认可度高，现有品牌已形成一定的产品线；通过品牌形象店强化产品终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。