3、厂家对渠道掌控力不够，渠道之间相互冲突，模式混乱。

渠道模式混乱，多处放货，渠道价格混乱，地市－县级－乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规伤害渠道，也不利于管理；客户缺乏信任感，开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。

4、终端重点零售店、餐饮店几乎空白。

各地市县级主要终端网点没有掌控或进入，例如浙江市场最主要的社区连锁店（三江购物超市、联华连锁超市等），餐饮渠道终端表现更差，各地县级城市（除M黄酒企业所在县）餐饮终端基本没有M产品，反之主要竞争对手古越龙山、会稽山在餐饮终端表现的非常强势，终端B、C类酒店品牌传播能力强也是终端酒店重要的原因之一，M黄酒所在县，该公司采用直分销模式，终端餐饮方面还有一定市场份额。

5、管理相对滞后，主要体现在人才管理和市场管理两块。

（1）、人员监控不力，各驻点人员是否按时上班按时工作等，整体工作松弛；人员配备不均，市场开发深度和广度不一，要根据销售或者市场情况合理配置销售人员，整体积极性不高；人员选拔不严，人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇（或物质或机会或不公平或得不到关怀）而主动离去，业绩不良者调整平凡，随遇而安。管理流程不畅，售后支持因为衔接问题，责任人不清等问题造成客户不满。

（2）、市场管理混乱，各经销商区域界定不明确，窜货管理不严，形成相互倒货各渠道利润不均、价格不一、小客户为了快速周转甚至1元/件的利润就可销售，严重影响整个市场秩序。

简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形式所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。

四、问题之应对策略。

经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要精耕细作，资源上要形成优质产品线。经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品线，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。

1、产品资源管理，产品线必须构建两类：畅销产品(单款月销量100万元以上)2款以上，以量定价，紧跟市场价格比有一定的优势；利润产品(单款月销量50万元以上)2款以上，以利润空间和强化终端来推动销量。考虑现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他核心产品，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求销量最大化。 产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。

窜货管理：

第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；

第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；

第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。