2、客户网络建设方面。

(1)、清晰化渠道：加强地市覆盖网点清晰化，圈定网点；县级及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。

(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地市覆盖部分市区和部分县，发展重点地市覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。

3、细化管理，强化执行。内部员工和外部客户管理方面。

（1）、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；

（2）、行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效，改变过去只有压力不讲方式的做法。成绩来自于每周的督导与指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带，大区经理要及时指出区域管理不足。

在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。

（3）、绩效考核方面，优秀个人、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威，表格化管理，强化细化落实。

（4）、费用控制方面，费用总额偏高，主要在于成本控制、物流费用，人员工资总额(通过精员高效)，差旅费用 (定岗定位)等几项有控制空间。整合已有资源，成本控制方面我们可以把回收酒瓶作为重要措施之一，和物流方面充分配合，在物流得到有效利用的同时满足成本控制要求。卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域(核心零售店20家以上的大二批2家以上，市区3家以上，总量不低于10万元销售额)起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元电话费标准。根据服务核心零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩；利润产品完成情况与奖金挂钩。

（5）、客户维护方面直接影响市场，市场无小事，客户问题为大。每位员工包括公司经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。快速反应，强调速度和时间概念，充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，大客户维护，特别是有资金实力和强烈愿望的，我们要做扶持工作，协助其建立分销网点，甚至达到运营商的高度。本着：

A、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二；

B、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决；

C、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。

（6）、经营风险控制，主要通过客户多元化来摆脱大客户销量压力从而在应收款上有更多主动权；建立进货批次管理来控制库存规模，加强库存管理，重点是进货批次时间调控。面对上家压货，要调控进货时间、批量，不造成集中性库存，一次调价影响全盘经营效益大幅波动。

4、基础品牌建设方面，核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；争取经销商人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+N模式，强点以1家核心零售点带动N家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上，核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。

我们机会：产品品牌终端认可度高，现有品牌已形成一定的产品线；通过品牌形象店强化产品终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。