被誉为“刀刀见血”的中国著名实战营销专家、和君咨询集团营销顾问有限公司董事长程绍珊博士曾来威授课，他那堂精彩的《深度营销管理务实》课，让300余名学生至今印象深刻、回味无穷。在与同门咨询师张博联合推出的《营销模式》一书中，程绍珊对“中国式营销”进行了深入思考、研究，睿智地提出了“1P+3P”的营销模式思想。这一创新和突破，使得营销理论对中国现实营销商业生态的洞察力、解释力进而是实战指导力得到了极大提高。希望“大讲堂”斟选的内容对威海企业家具有一定的借鉴意义。

　　身处商场，我们常会看到，商场货架上有数十种同类商品，但却只有一两件商品的销量会超过其它数十种产品的销量总和，占据了该类产品所有销量的“半壁江山”。这一两种产品为何会吸引顾客？顾客为何对其他产品视而不见？

　　“这就是营销的魅力。”中国著名实战营销专家、和君咨询集团营销顾问有限公司董事长程绍珊博士说，比如，就在绝大多数中国人对单一保健产品“脑白金”铺天盖地的广告轰炸、随处可见的软文宣传冲击及“收礼只收脑白金”的喧嚣褒贬不一时，程绍珊说了一句话：脑白金疯狂背后体现的是营销理性。他认为，从“推销”到“抢购”，脑白金在市场营销上下足了功夫，这为它在两三年内创造十几亿元的销售奇迹，奠定了坚实的基础。

　　传统营销风光不再

　　我市一家渔竿企业连续6年来一直遵循一种营销模式———给定向客户做订单生产，靠低价保市场。从去年下半年开始，该企业负责人渐渐发现：市场拓展工作举步维艰，即使继续主动降低价格，对方也不买自己的账，客户群分流得非常厉害。这位年过半百的企业家困惑了，我一夜之间就被市场淘汰了？

　　程绍珊说，以前铺货，像飞机播种一样，在空中一“划”，300家终端就搞定了。可是，不到一个月，300家终端就会萎缩成150家，再过一个月，就只剩下50家了。现在铺货强调的是什么？就是成功率———跟农民播种一样，挖一个坑，把种子放进去，再把土盖上，最后浇上水，种子才能开始发芽。哪怕是一个很简单的活动，都要做一组活动的整合运作，才可能获得成功率，简单的“一招鲜吃遍天下”的时代已经结束，越来越多的营销困境开始涌现。

　　营销，通俗地说，就是把蛋糕做好后如何再把它卖好。蛋糕的花样、价格，以及卖给谁、怎么卖，都是架构营销的重要组成。如何组合这些元素，对于一个梦想成功的企业来说很重要。

　　营销大师菲利普·科特勒的市场营销理论是传统营销理论的经典，而4P组合又是其中的核心内容，对市场营销的理论和实践产生了深刻影响。营销4P理论以产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）为中心形成营销框架，并以此作为企业一切活动的中心和出发点。程绍珊认为，随着市场竞争越来越激烈，市场竞争面临越来越严重的同质化。在同质化竞争中，企业家们悄然发现，现实营销主要面临着四大困境———

　　产品困境。打开市场之门，我们会发现，新产品开发越来越多，但生命周期越来越短；产品附加功能越来越多，但消费者越来越不认账。有些产品技术含量较低，企业往往片面夸大其功能和效率，短期内获得一定的利润，但由于损害了消费者利益，时间不长就会被消费者抛弃。产品困境还体现在产品结构方面。首先是定位不明晰，很容易出现产品体系一团糟、市场上表现为内部两种或几种产品打架等现象。其次是缺乏系统考虑，被迫跟随竞争，打乱了产品的结构与战略规划。此外，由于没有与利润结构、品牌结构、竞争结构等系统一起加以考虑，因而竞争力单薄，难以形成品牌效益，即使达成了目标销量，但却是以牺牲品牌利益为前提的。

　　价格困境。价格战一直是国内企业参与市场竞争的最直接武器，其巨大的杀伤力，使越来越多的企业为之迷恋甚至成瘾。要销量，还是要利润？许多厂家真的难以选择。任何厂商都不希望失去客户、销售量以及市场份额，所以每当市场份额徘徊不前或遇到其他问题时，跟随竞争对手降价、拼价，成为不二的选择。但这种自降身份、在下一个台阶寻找突破口的做法，也成了许多企业失败的关键。价格下降，直接导致产品价值下降，最终把企业在市场上的低价力，变成了企业内部的决策混乱，如一列前行的火车，猛然刹车导致车厢之间的拉力变成了相互的挤压。价格“泥沼”，从利己开始，最后的结果却是“损人不利己”。因此，这种博弈实质上是一种“零和游戏”。

　　渠道困境。2002年，乐华彩电在渠道改革中，砍掉了旗下30余家分公司及办事处，实行代理制后，与渠道商的矛盾迅速激化，市场迅速溃败，终于被TCL兼并。在“决胜终端、渠道为王”口号的驱使下，众厂家展开了激烈的渠道争夺战和终端争夺战。对于厂家来说，渠道方面主要面临重心难以把握的问题。企业或者由于注重成本，主要利用经销商资源，管理重心以一类低级城市为主，但企业对市场的掌控力较低，对经销商的依赖较大，且由于未能把握趋势，容易导致增长能力有限；或者在投入重金建设渠道网络后，发现大量利润被规模庞大的分销体系所消耗，而销量的增长并不能完全弥补这种消耗，从而造成了资源浪费。

　　促销困境。2003年、2004年这两年，“宁夏红”和“杞浓酒”分别依靠巨额的广告投入成为保健酒行业“半路杀出的程咬金”，然而年关一过，两家都感到难以为继。高举高打的营销策略不但没有使品牌树立起来，反而耗尽了企业资源，导致他们无力进行相应的地面跟进，最后销量更是大幅下滑。随着消费者对价格战的日渐麻木，许多企业将越来越多的营销资源投向了终端促销。由于促销方式较为简单，谁都会做，所以单纯的让利促销，往往会变成纯粹的实力比拼，比拼谁的资金实力强。企业只有送出的实际物质利益高于竞争品牌，才能吸引消费者，因此尽管都能短暂地增加销量，却没有通过提升品牌力给企业带来持续的竞争优势。另外，在“广告一响，黄金万两”的惯性思维下，许多厂家寄希望通过密集的广告迅速提升品牌，却往往事与愿违。

　　程绍珊认为，任何营销模式所获得的竞争优势都只是暂时的，很快都会被模仿、被复制。随着营销环境的改变，传统营销正逐渐失去效力，基于策略战术上的营销模式并没有解决根本的市场竞争问题。

　　深度营销破茧而出

　　自从1998年以来，三星手机供货量一直保持年均增长63%的速度。2004年，供货量更是高达8600万部。短短6年时间，从诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子等手机厂商的重围中脱颖而出，三星强大的秘密除“全球首次、全球最好”的技术追求和不断提升产品高附加值的设计外，很重要的一点在于它的营销模式———针对竞争对手在中国市场产品更新速度相对较慢的特点，不断推出新产品，与中国消费者物质生活水平同步，获得了消费者的热切关注。每年开发数百种新产品，平均每隔3个月，就会推出针对不同目标客户定位新产品的做法，使三星的品牌保持了旺盛的生命力。此外，三星非常注重品牌形象塑造，凸显产品优势，企业的成功营销模式，成为行业的风向标。

　　运用新的思路撬开企业持续发展的绊脚石，深度营销模式便顺理成章地成为企业拯救市场的重要利器。程绍珊在实战中发现，相对孤立的4P策略应转换为结构化的“1P+3P”组合策略，企业必须做出根本性的经营方式转变才能走出困境。因此，他创造性地提出应将4P策略结构化。即将其中一个P提升为战略性核心，其他三个P围绕这一核心来安排，构成“1P+3P”的营销模式。因为不同的市场环境，不同的行业竞争结构、不同的企业资源和能力，可以有不用的营销战略核心。

　　在创新理论的指引下，程绍珊将平面的、有很好的认识意义而比较缺乏实战操作意义的4P理论，演绎成为立体的、生动的、极富实战操作意义的四种营销模式及其动态组合。这无疑是营销理论的一次重要创新和突破———

　　以产品为核心的营销模式———把营销的核心动力建立在产品的差异性上，依靠产品的性价比、品质、技术、品牌等优势，来拉动消费者，也就是以拉力为主的营销模式。典型如IT行业，渠道扁平需要快速适应市场的变化，遵循摩尔定律，新品推出后旧货马上跟进降价，企业主要的营销费用用于新产品推广。以产品策略为核心营销模式的企业在实际操作中，首先要确立一个足以在市场中制胜的产品策略，然后，其他3P围绕产品策略进行结构化组合：在价格上，侧重于“以我为主”的价值战，而不是主动挑起或扩大价格战，在协同产品策略制定价格的同时，还要根据竞争节奏对价格动态调整；在渠道上，要建立与产品互补的“立体”渠道，并着重提高渠道的协同程度；在促销上，要围绕产品特点组织促销，突出产品定位，以宣扬品牌的差异性。

　　以价格为核心的营销模式———把营销的核心动力建立在价格策略的优势上，依靠有节奏的价格战来凸显产品的高性能价格比优势，从而最大程度地刺激消费者需求，产生强大的市场拉力。典型如家电产品，格兰仕的微波炉从每台3000元卖到每台300元，主要靠大规模的生产能力从而可以控制成本，营销以广告推广和大规模促销为主。采用以价格为核心的营销模式的企业，在产品上，要加强产品的大众化需求，并在此基础上深化产品线的组合，从而实现规模化生产，以实现快速反应，从而能够更好地策应价格战；在渠道上，建立快速和高张力的渠道，并且拥有较强市场影响力的终端；在促销上，促销主题、策略都要紧密围绕价格战展开，积极进行市场造势，不断塑造低价优质的形象，以放大价格战的作用。

　　以促销为核心的营销模式———把营销的核心动力建立在促销“拉力”上，即对消费者的沟通、教育上，依靠与消费者深入地接触和沟通等优势，来拉动消费的营销模式。典型产业如保健产品，脑白金可以说是一个成功案例，短短3年时间就创造了十几亿元的销售奇迹，其产品的定位主要针对老年人，软文和宣传册以及广告高强度轰炸在一定程度上起到了迅速覆盖受众的作用。采用以促销为核心的营销模式的企业，在产品上，要求产品组合相对集中和简单，突出和推广主题相一致的主推产品，而且产品定位要力争做到“第一”；在价格上，要为企业留出足够的市场营销资源和利润空间，要保证促销资源的投入水平，并配合促销调整价格，以符合消费者的消费心理；在渠道上，要求产品和品牌推广先于渠道构建，即“先拉后推”，用促销“拉力”提高渠道“推广”，并且终端形象要和品牌形象相匹配。

　　以渠道为核心的营销模式———指以渠道策略为核心塑造差异化的核心竞争力，其他的产品、价格促销策略围绕渠道策略的动态变化而展开的一种营销模式。哇哈哈的非常可乐就是一个杰出的代表。他们勇于突破封锁，闯入了人们认为无利可图的农村市场以及中小城市市场，从而获得了快速的成长。从根本上说，是企业面对日益变化与差异化的市场时，将企业的经营理念、企业文化以及组织管理等向流通领域或价值链前后端进行延伸，从而构建起有效掌控的企业价值链，并通过加强管理谋求其整体运行效率，由此获得企业竞争力的一种思想。这是中国企业目前发展迅速的一种营销模式，也是程绍珊的团队一直所倡导的深度营销模式。

　　“动态组合”角逐市场

　　1988年，瑞士雀巢咖啡成功进入中国市场。进入初期，雀巢首先主推的是礼品装，而不是现在所流行的“1+2”方便装。因为它深知自己当时的竞争对手并不是传统意义上的中国茶，它把自己定位为一种有档次有面子的礼物。后来，市场完全打开后，雀巢又针对国人的口味作出了产品调整。2005年，可口可乐（中国）正式宣布，今后将全面负责雀巢即饮罐装咖啡的产品分销。可口可乐中国系统的销售网络和强大的品牌支持，可为即饮雀巢咖啡注入更强的动力和活力。分析雀巢的营销脉络，我们不难发现，在初期以促销战略为核心，中期以产品策略为核心，后期以渠道策略为核心的营销模式的灵活交替组合运用，帮助雀巢在中国这个有着悠久饮茶传统的国度，取得了令人意外的成功。

　　在纷繁复杂的市场动态竞争中，惟一不变的就是变化。所以，没有永恒不变的模式，企业需要根据不同情况进行动态组合。策略决定成败。在营销业中，任何的工作实际上都是在抓机会，都是在抢时间。如果由于公司策略、导向的滞后而跟不上市场的节奏，由于策略的失误而耽误了时间，错过市场机会，少则影响产品的前期铺市、中期宣传推广、旺季销售，多则影响产品的市场前途和命运，众多企业的商战失败案例都充分证明了这一点。一个合理、高效、低成本的策略或工作流程将会有力地保证策略执行的有效性和效益性，营销的艺术性决定了企业要实行营销模式的动态组合。

　　坚持效能平衡、因地制宜原则，效能包括效率和能力两方面，效率总体体现在“盈利”上，具体来说包括资金利润率和现金流量；能力总体体现在“市场份额”上，具体来说包括市场份额的大小和质量。

　　坚持有机组合、相得益彰原则，要从企业所面临的市场环境、竞争格局和企业资源和能力等方面出发，明确目标市场和竞争要点，并围绕此要点配置营销资源和展开相关的营销活动。

　　坚持与时俱进、见利见效原则。例如，当企业推出新产品时，可以采取高价策略进入市场，迅速收回成本；当竞争对手跟进、模仿该产品时，要及时调整价格策略，相对于竞争对手降低价格，并放大生产规模，打击竞争对手。当该产品在市场上价格已经非常透明，要及时在开发替代产品或升级产品的基础上，及时停止生产该产品，以实现和对手的差异化竞争。

　　坚持服从战略意图、符合竞争定位的战略定位原则。20世纪90年代中期以来，某些跨国公司在中国一些新兴市场大量布点，并不是考虑到短期的销售效益，而是为了实现企业开拓和占领市场的长期战略。对于我们的企业来说，可以在某些影响力大且地位重要、具有战略意义的核心市场直控终端、密集布点，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，从而有利于企业市场优势的建立，获得长远发展；同时在对手占优势的区域市场上，采用高端放货的渠道策略，配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌的影响力，然后再整理和构建营销链，精耕细作，达到主导区域市场的目的。

　　坚持力所能及原则。比如企业的产品开发能力、品牌资产、渠道管理能力、传播预算及策略、技术、设备、满负荷生产能力、骨干人员素质等等，如果总是“赶鸭子上架”，不能客观地看到这些能力所折射出来的竞争优、劣势，那只会弄巧成拙。

　　TCL的灵活营销模式可以为我们提供一定的参考价值。在中国的一线城市，“高端”是家电行业竞争的关键词。TCL发挥技术优势，全面调动全球范围内四大研发中心的资源，在高端电视机领域采用以产品为核心的营销模式，全线推进。在中小城镇及广大的农村市场，即通常所说的二、三、四级市场，TCL自建渠道策略，制定“幸福树”电器连锁卖场项目计划，以加盟的方式全面整合目前遍布次级市场的数千家销售网点，估计店面将扩张到3000家。二、三、四级市场这块竞争对手尚未涉足的领域，被TCL迅速渗透，继而夺得了市场上的主动权。