中国大部分靠经销商（代理商）作为渠道主力的厂家，通行的做法是在一个区域（一个独立的行政区划如省会、地级市、县城等）发展一个代理商或经销商，作为该区域的独家代理或经销。除了这种传统的经销商开发模式，一些厂家在终端渠道方面也做了些创新的尝试：在一个区域同时发展两个代理商，简称“一地两商”。但从实际的运作结果来看，“一地两商”对厂家来说，是看起来很美，但吃起来却是个“苦果”。“一地两商”在实际运作上往往成了两败俱伤的“一地两伤”。
　　厂家放着“一地一商”的“悠闲”日子不过，为何会头脑发热，发展“一地两商”呢？

　　厂家大概出于两种动机发展“一地两商”。

　　一是经销商越做越大，厂家感觉越来越难控制经销商，出现“店大欺主”的现象。这类经销商一般是在本地市场上做得风生水起，呼风唤雨，感觉这块市场是自己亲自打下的江山，除了自己谁也玩不转这块市场。对厂家的各项指令和计划，基本漠视不理，我行我素。厂家由于缺乏对现有经销商的制衡手段，手中没有与现有经销商博弈的砝码，就显得非常被动，为了掌握主动权，开发二商——第二个经销商，对厂家来讲，成了一个“逼上梁山”的选择。

　　二是经销商“小富即安”的心态。当地市场容量很大，当地的经销商也做了些努力，也在当地市场上挣了些钱，随即出现“小富即安”的心态：动力不足，不思进取，原地踏步。而大多数厂家的销售指标是一年比一年高的，原地踏步就是退步，这是大多数厂家不能接收的。所以，厂家引入竞争机制，通过发展二商来对一商构成竞争的压力，刺激一商，并能通过两个商来共同抢占更大的市场蛋糕。

　　厂家对“一地两商”成功地运行，是可以采取一些有效措施的。常用的方法有两个。一是两个经销商分区域、分渠道销售。分区域，如一个经销商负责城东，一个经销商负责城西的区域划分；分渠道，如一个经销商负责零售渠道，一个经销商负责工程渠道；一个经销商负责超市渠道，一个经销商负责百货渠道等。这种分区域、分渠道的销售，目的是让两个经销商尽量“井水不犯河水”，大家管好各自的地盘，相安无事。第二种方法是在渠道很难以划分，或为了进一步减少两个商之间可能的冲突，厂家对两个商分别提供两套差异化的产品线，来避免可能的冲突。这两种方法，对大多数厂家来说，往往是组合起来使用的。

　　即使进行了分渠道或分产品线的规划，也不能保证“一地两商”的成功。“一地两商”的成功运作还需依赖两个附加条件：一是业务员对经销商强有力的控制能力，二是解决经销商“惜投”的问题。

　　“一地两商”对业务团队提出了更高的要求。要求业务人员有更强的沟通、协调、控制的能力。否则，很容易因为两个商之间的猜忌、不和而导致两个商之间的利益纠纷和市场冲突。这要求业务员在大多数情况下，要一碗水端平。而大部分业务员，迫于厂家销售的压力，很难做到公平、公正、公开的处理两个商之间的关系，很容易带有自己的主观色彩，这往往成为两个经销商之间绵绵不断的矛盾的导火索。

　　“一地两商”对同一区域的经销商而言，很容易出现的就是两个经销商对市场投入的“惜投”现象。也就是说，哪个经销商对当地市场也不愿意做大的投入，都不愿意打广告等市场投入。因为两个商都怕自己的投入为另一个商做了嫁衣裳：自己栽树，别人乘凉。

　　如果能成功地解决业务团队的管理能力和经销商的“惜投”问题，“一地两商”的经销商开发策略才有成功的可能。但对大多数厂家来讲，这两者的要求太高，一般厂家短期内很难解决上述两大难题。

　　所以，对大多数厂家而言，“一地两商”是把双刃剑，用不好就会杀敌一千，自伤八百。撤商或换商（撤掉原有的经销商，换一个新的经销商）可能是一个更现实稳妥的选择。虽然这会以因撤、换经销商导致的暂时的销量下滑，销售不振为代价。

　　对大多数经销商而言，一定要时刻警醒自己，不要小富即安，也不要认为自己了不起。自己的能耐再大，有时也跳不出厂家的手掌心。更现实的做法是和厂家进行很好的沟通，了解厂家对当地市场的战略意图，努力去迎合厂家的市场举措，让厂家把自己当成铁杆的盟友，把厂家想招“二商”的念头“扼杀”在萌芽状态。