这是威龙葡萄酒在浙江的故事，也是一个行业当中厂家牵手十年的样板，厂商共赢合作的典范。

     是什么造就了这一切？记者曾赴山东龙口市威龙集团总部采访，试图获得答案，但威龙却将另一个采访对象推荐给了记者：“浙江分公司的老总沈义在浙江运作威龙十几年了，你应该和他好好谈一下。”

     随着采访的深入，记者对沈义身份理解也从一个不折不扣的经销商——原杭州糖酒公司的销售经理，变成十年之后浙江威龙销售分公司的总经理。这或许不仅仅只是一个职务称谓上的变化，更代表厂商对一种新型关系的重新定位。    

     以培养开局

     十年，对于许多品牌与渠道的合作而言，由于变数太多而显得过于漫长。可这个十年，对于沈义而言，却仿佛只是昨天的事儿。

     威龙与沈义的缘分，准确说是从1996年开始的。

     以民营资本起家，并积极寻求改制的威龙集团总裁王珍海先生，眼光异常独到。彼时的国内葡萄酒市场正处在一个筑底起步的阶段，面对广东、福建等市场上刚兴起的“干红热”，国内不少投资商都开始以产品为导向跑马圈地。而主要生产甜酒的威龙却没有急匆匆地去跟这股风。王珍海看到国内葡萄酒市场尚处在一个非常混乱的局面，并没有一个非常清晰的势力格局。因此，在这一年，威龙启动了一个针对经销商培养计划的“双百战略”，即培养100个100万销售额的经销商，通过这种较大面积的撒网，提高市场份额，冲击1亿元的销售规模。

     这个战略在威龙葡萄酒的发展史当中是需要浓墨重笔书写的一笔，但在当时的市场环境当中，国营糖酒公司还占据住市场渠道销售的绝对主流，要从茫茫的经销商当中，选择出“一个往后可成长为亿元级的地方渠道寡头”，却是一件非常困难的任务。不过，创造出培养亿元级经销商的条件，给诸多有潜质、有准备的人以机会，却是王珍海认为可以做，也应该去做的事情。

     在这一刻，在国营杭州糖酒公司任职已有10多年的沈义，也刚刚了解到了威龙这个葡萄酒品牌。与其他一些国营单位中的同行、同事相比较，沈义对市场一直有着浓厚的兴趣，他很希望能够将自己在营销上的一些想法展现出来。

     而后，在威龙公司的努力下，杭州糖酒公司领导带着品牌考察的心态，决定拿几箱酒来试点看看。机会总给有准备的人，聪慧勤奋的沈义被单位领导安排了这个任务。虽然定位于品牌考察，可接了任务的沈义想的却是如何打开销售局面，开始小量的试销几十箱威龙甜葡萄酒。

     随着市场竞争的日趋激烈，原国营糖酒公司大而全的操作手段，明显已不能够支撑品牌的快速成长。运营威龙多年绩效优异的沈义，在2002年后从原公司拆分出来，开始对威龙进行专门化经营。而今，在沈义的操作下，威龙在浙江的销售网络已经深入到了每一个县。

     现在来看，威龙在1996年所确立的目标明确，立足于对市场销售的未来培养，颇有些赌未来的架势。不过，如今我们会发现王珍海的确有先见之明，威龙在浙江的历史，其实就是一个培养的历史。    

     将浙江打造成“市场特区”

     加大资源投入，大面积撒网，冲击未来市场份额需要眼光，而能够做到收缩结构，突出重点，则需要更大魄力。

     进入到2003年前后，面对餐饮终端费用的节节高涨，威龙确定了新的目标——以商超渠道作为主打，为此，威龙取消了全国范围内的商超代理，代之以厂家直营、经销商配送。不过，在威龙这一战略调头，实施全国性的经销体系结构调整的阶段，王珍海虽力度坚决，却没有搞出简单的一刀切。

     因为有着对浙江市场空间的未来预期以及对沈义操控市场能力的高度肯定，威龙在一方面实现战略收缩，重点突破商超的同时，另一方面却对浙江市场进行大力扶持，从而使得浙江市场有了“市场特区”般的地位。

     在浙江，就算是二、三级市场，人们都能够经常性地在户外广告上见到威龙的身影。这样的广告轰炸手段，一方面来源于沈义的胆略，另一方面也来自威龙的支持。

     不仅仅是市场费用的投入，威龙为了提升浙江市场上产品的竞争力，在全国其他市场因费用已退出的餐饮终端，到浙江杭州却成为了不可或缺的主渠道。由沈义向威龙定制的威龙橡木桶95陈酿，已经成为了杭州餐饮终端中的葡萄酒代名词。据初步估算，威龙橡木桶干红2007年销量已经是前年的一倍。

     浙江作为葡萄酒销售大省，威龙能在竞争对手强压下取得如此成绩，与其根据区域市场消费特点、渠道特点提供有效性服务的指导方针密不可分。据了解，继专为浙江市场打造的橡木桶陈酿干红系列后，另一款专供产品树龄概念橡木桶干红，也已上市。    

     从经销商到自家人

     浙江市场，作为国内葡萄酒市场的主销区，王朝在这里已积累多年，长城借助区域巨头经销商也虎视眈眈。在如此激烈的环境下，如何能够保证威龙与沈义形成一种长久紧密的合作关系，将品牌、渠道优势得以进一步巩固？在机制上形成战略协作，突破原有的厂商关系瓶颈，成为了双方不得不思考的问题。

     2005年，双方共同给出了答案：浙江威龙葡萄酒销售有限公司成立，沈义与威龙集团以互相参股的形式，建立了一个股份制销售企业，沈义也由一个经销商，变成了“威龙的自家人”。

     以往谈厂商关系，多数的定位都是在博弈层面，随着威龙在浙江市场上新销售机制的理顺，将利益点统一化的浙江威龙销售分公司，想得更多的是如何将市场做得更扎实，更深入。

     根据记者最新的了解，威龙集团为进一步巩固浙江市场，不仅将市场交由分公司运作，更由总部派驻专员进驻浙江市场以求形成合力。

     对此，有浙江圈内人说沈义与威龙只是一种区域大包商合作形式，“威龙低价供货，老沈努力卖货，就这么简单”；对于沈义逾10年只坚守这一个品牌，也有人觉得这事本身让人感动，但缺乏商业价值；还有人认为，威龙在浙江强势，与其在其他市场上的表现很难划等号，“威龙还未形成全国性的品牌美誉度”。而在记者的采访中，威龙常务副总焦复润对此有着自己的解释：“打造出一块市场，非常不容易，威龙有着自己的节奏，不会学某些牌子讲短平快。”

     看来“立足区域为王”，不仅是沈义的心愿，在威龙方面的高层看来这也是向外扩张的基础。