放弃了十几年前卖砖都能发财的生意模式，王府井百货开始了长达八年的艰难革新之路。
    　从1996年开始，王府井百货就启动了集中采购模式的业务体制改革，这是中国零售业采购模式的一次革新，也是对中国传统百货业旧有购销合一体制彻底性的颠覆。

    　“不仅仅是流通业，还包括我国的制造业也需要调整他们的销售、采购模式，这是一个跨行业的问题，不是一个我们行业内部就能够解决的。”王府井百货集团董事长郑万河说。

    　郑万河是个有名的“爱折腾”的人，自打进入王府井百货开始，似乎都没有消停的时刻。“一个杯子如果是10元标价的话，那我如果一次买1万个，每个杯子的成本就可以降到8块钱；如果买10万个，成本估计只有6块钱。我们集中进行采购就可以得到6块最低的成本价格，但是如果我们20多家门店各自去采购，成本自然要高很多。”郑万河的一席话生动地道出了传统采购模式的弊端，也说明进行集中采购的必要性。
    　王府井百货针对这场改革制订了两步走的战略：第一步，撤销门店下属的按照商品品类分别进行采购的众多商品部，设立专门的采购中心，实现单店统一采购——改革方向很明确，但在执行时却矛盾百出。

　　痛定思痛之后，果断的郑万河大刀阔斧地整个撤销了商品部的建制，成立卖场。比如一个楼层3个商品部，被合并为一个大卖场，卖场就只管自己的事。另一方面，郑万河把200多名员工送去学习，学习结束后重新安排上岗。在经历了“快刀式”的部门建制的变革之后，那一堆剪不断理还乱的利益纠纷问题得以彻底解决。

    　随后的1999年，门店统一采购也顺利完成。之后，王府井百货并没有立即着手进行第二步的规划，而是将这一计划延迟了8年。

    　王府井采购模式改革的第二步是更深层次地推进供应链的改革，把单一门店的集中采购权升级为集团集中采购，在门店内部集中统一采购的基础上把门店的采购权集中到集团总部；另一方面，王府井百货准备越过各级区域代理商直接面向生产商进行货源采购。

    　这是一种“总部对总部”模式。“很重要的一点就是我们需要解决上游供应链的问题。”郑万河指的是目前中国百货业上游历经多年所形成的多渠道、多层级代理制问题。一般地，如果一个供应商拥有了某个地区的商品代理权，那么就意味着别的代理商不能再插手这个区域，这种强大的排他力量是王府井百货第二步业务改革的一大难题。

    　一旦实行集中采购改革，各级地区代理商将被绕过，显然这一利益群体将受到巨大冲击。可以说，王府井百货第二步改革不再仅仅触及企业内部不同派别组织的利益，而是牵动了行业里上游环节的最敏感神经，如果引起供应商的联合抵制，王府井百货的生存都会受到威胁。为了解决“内忧外困”，给集中采购模式的深入革新创造更成熟的条件，王府井百货“蛰伏”了长达八年之久。

    　经过一年多的努力，第二阶段改革工作进展相对比较顺利。不过，在所取得成绩的背后，郑万河也指出了存在的诸多问题，“目前的100多家供应商，还并不能完全做到总部对总部。而且这个合作形式所涉及商品的品类只占我们整个经营品类的极少比例。”

    　一个先进模式的成功变革与否，取决于百货连锁企业自身的发育程度。“沃尔玛所签下的每一单对于生产商而言都具有举足轻重的作用，所以供应商不得不从自身利益角度重视沃尔玛的需求。对我们也一样，如果我们的规模越做越大，市场份额越来越大，那我们对上游的供应商也有更大的话语权。”郑万河表示，如果王府井百货有更大的规模，或者行业内像王府井百货这样的零售企业多了，发展的规模足以对上游供应商形成举足轻重的影响力的时候，供应商就会自己主动顺应形势改造自己的分销系统。