近年来，笔者由于从事咨询服务和培训，接触了许多快消品行业的经销商。如何判断经销商能否做强做大，笔者以为经销商需要注意以下5个方面。

    　一是看业务决策，如果主要业务都是由老板敲定，这样的企业难强大。
    　经销商是在做生意，而不是做企业，做生意，可以“从无到有”，但很难“从小到大”。因为一个生意型经销商老板能力再强，也只能做成百万生意、千万生意，要做成亿万生意，在今天这样规范的市场竞争环境下，可以说，很难。

    　二是看客户认知，客户如果只认老板不认员工，这样的企业难强大。员工得不到尊重，也没有成就感，工作就不可能上进，结果是老板累死，员工闲死。

    　三是看销售归属，如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额，这样的企业难强大。

    　这种“重精英人才，轻组织运营”的人才任用导向带来的后果是业务完全依赖几个人，人走业务走。企业的命运掌握在几个下属手里，老板与能干的员工关系稍微维系不好，就会让企业陷入崩溃的境地。
    　四是看队伍构成，如果员工的主要构成是亲朋好友或子女，这样的企业难强大。这样的企业没有制度，只有人情管理，即使有制度也是形同虚设。

    　五是看财务管理，如果经销商老板的老婆或小姨子亲自管理财务，这样的企业难强大。老婆掌控财务大权，眼睛会紧盯着小钱，会破坏很多流程，会使工作效率降低，造成两张皮管理，使得员工无所适从。
    　综上所述，经销商要实现做强做大的目标，就需要迈过这“五道坎”。而要迈过这“五道坎”，经销商老板就一定要做好六个方面的转型，使自己从生意型经销商向企业型经销商转变：

    　1．从做生意向做事业转型，最重要的是要有长远战略目标；
    　2.   个人化向公司化和组织化转变，最重要的是要形成“行为制度化，工作流程化，执行标准化”；
    　3．凭经验管理转向规范管理，最重要的是分层管理，责任到人；
    　4．人情管理转向制度管理，最重要的是建立好责、权、利统一的机制，奖惩凭制度和规章；
    　5．家族化向社会化转变，最重要的是要清除阻碍企业发展的任人唯亲的做法，引进职业经理人，让专业的人做专业的事；
    　6．单打独斗向团队运作转型，最重要的是老板本人要抓大放小，把精力投入到定战略、搭平台、抓激励上。