七百多年前，中国元朝领袖成吉思汗及其子孙发动了三次大规模讨伐，以他们极为强劲的铁骑，驰骋在大漠上，只用了区区2万人马就扫平了欧洲，拿下印度河流域。

    　为什么成吉思汗能势如破竹？

    　因为速度！

    　同样是速度，造就了朱元璋、李自成、拿破仑、洪秀全、山本五十六、隆梅尔等等这些军事上的枭雄……也同样是因为速度，才造就了如今的微软、甲骨文、戴尔、三星、华为等现代跨国公司的迅速崛起。

    　显然， 速度已经成为众多领袖和组织必须打造的核心竞争力。

    　再看豫酒（这里仅限于白酒），振兴的大旗早已祭起，各厂家中原逐鹿也好，中原突围也罢，前赴后继，却出师未捷。上世纪有赊店、张弓、杜康……本世纪初有仰韶、宋河、宝丰……豫酒方阵以其超常的耐力，执著于崛起的憧憬，执著于加速发展，却屡屡受挫，原因何在？

    　今年，河南酒协调整了新的年度工作思路和工作计划，淡化了振兴两个字，取而代之的是：豫酒发展——宣传推介年。曾经高呼要走出去的河南白酒企业，大多已经偃旗息鼓埋头于省内市场的梳理。种种迹象表明，豫酒急于发力布局全国的步伐已经减缓，换言之，豫酒方阵整体默认了承载速度所需各种要素的缺失，厚积薄发也是迫不得已。

    　用现在的眼光来看，一个企业要想取得速度上的优势，必须有很多必要条件去匹配，否则，欲速不达。

    　近段时间，笔者和河南的白酒厂家多方接触发现，他们对速度的渴望可谓众口一词，但如下几个方面却掣肘于速度的提升。

市场准备

    　其一，市场调研工作的不专业，不规范。很多企业都是盲目寄托于外部专业机构的数据和预测来决策，而不是根据企业自身条件、定位和目标，有针对性地通过调研来获得第一手数据资料。尤其是一个目标市场启动前期的行政区划、人口密度、GDP人均水平、白酒消费能力指数、同类产品价格空间等概况的调研，基本被忽视。

    　其二，数据分析和策略分析严重缺失。企业大多没有自己的数据库，也没有专业的部门来系统处理数据，获得制定策略所必须的依据。

   　 第三，标杆、榜样含混。作为市场的跟进者，外树标杆、内设榜样是非常有效的一个做法。外树标杆，找准可以学习并赶超的企业组织。内设榜样，树立可复制的样板市场。但在这两方面，豫酒有些找不到方向。只是一味地提倡学习竞品，但这个目标受众过于庞大，难以做出选择，况且因为很多东西是学不来的。内部榜样市场，关键的是要有可复制性，否则充其量就是重点市场。因为没有可复制性，这个市场的战略战术就不能盲目地复制在其它市场。

   　 河南各白酒企业之所以能在本土称雄一方，更多的依靠其自身品牌的历史积淀、人脉特定的地缘优势积累、消费者饮用习惯的归属认同感等。这些特殊的优势，在另一个城市也许就根本不存在——这就是个性和共性的区别。如果硬要把个性的东西当作共性的东西来推广，表现出来的就是典型的盲目机会主义。提炼和拔高共性已经是河南白酒企业必须攻克的一个课题。

内力比拼

    　运营结构单一，过于注重产、销两个环节，而忽略了研发和创新。一个很明显的例证，很多企业内部没有市场推广部门，即使有也仅仅是从属在销售业务下，或仅仅是专注于促销活动的拟订和布置。这就导致品牌策略规划、产品设计研发、推广策略选择等严重滞后，和企业的整体策略不匹配。正是由于产品研发创新的落后，抄袭、模仿甚至剽窃等现象，在豫酒方阵中屡有发生。

    　管理手段陈旧，依旧停留在人治而非“法”治的粗放管理阶段。一个明显的表现就是老板“家天下”，事无巨细，缺乏基础销售管理流程和规定。如经销商（或二批商、终端）每周（日）货物进、销、存数据，产品渠道销售占比，动销活动执行数据反馈等。销售的具体环节是可以通过数字表现出来的，比如一个业务人员每天要走访多少个终端、拜访多少个客户，实质解决多少问题，“一支笔、一本记事本、一张表格、一个线路图”，基本就能反映一名销售人员一天的工作实效。员工永远喜欢干制度规定的事情，失去细节上的把握，销售工作是难有大的起色。

    　人力资源管理缺乏核心人才的招聘、培养和规划，几个关键部门的负责人基本都是企业草创时期的“功勋元老”，外部优秀人才很难入围。基础员工的培训和系统的提升既没有统一规划也没有具体的阶段性目标。员工职责定位描述模糊不清晰。薪酬绩效体系尽管简洁实效，但缺乏制度性的可持续操作。

    　盲目推崇“外来的和尚会念经”。近些年，河南本土白酒企业都在积极和业内的专业咨询策划顾问公司接触，盲目相信某个机构或某个人的名气，忽略了这个机构或这个人是否适合自己的企业实际情况。结果一套“宏图策略”落得“虎头蛇尾”的结局。

    　执行力尚有待提升。现在经常说“规划准确，过程完美，结果就一定是理想的”，中间的“过程完美”就是指执行力的精确到位。

    　首先要说的是执行力的积极性，这方面豫酒企业是比较成功的，原因在于一方面企业的大多数员工是本乡本土或许还同宗，对企业的认同归属感很强烈，员工对企业要求执行力的积极性表现是很典型的。另一方面企业掌门人在企业内部或当地商圈的影响力是不容置疑的。

    　其次要说的是执行力的效率。这些具有高昂积极性的本土旧部，由于专业、知识结构、价值理念上的落后，导致执行力效率大打折扣。未来豫酒企业核心竞争力塑造的突破口应该是人才的优化和积累。但一个很普遍的现象是，至今豫酒方阵中很难形成职业经理人生存的大环境。在引进、录用职业经理人，并为其提供创业平台和机会上，豫酒企业应该有所反思。

专注度

    　一是在目标市场的精耕细作、深挖潜力上缺乏专注度。总是一个局部市场还没做扎实没做透，就急于开拓新的局部市场，结果每个市场都没有占据优势覆盖地位。

    　二是产品线宽泛，没有核心产品，或者就是有多个核心产品同时存在。通常企业产品在规划时，设定的有提升品牌产品、占领市场产品、获利产品、促销产品以及狙击竞品的产品等等。但反观豫酒企业，产品结构琳琅满目，但大多缺乏个性定位或消费主张。卖什么？如何卖？卖给谁？这些问题没有明确答案。臆断出几个系列，不外乎地域历史文化、酿造工艺香型年份、特定消费群体细分等等。即便有一两款具有独特优势的产品，但具体操作过程中又不能集中精力来主推，最终湮没在同质化的产品潮流中。

    　三是多元化陷阱。一方面，其它行业资本入主豫酒，本质上对促进豫酒进步是好事。但原来行业背景和操作运营模式上的差异，导致这些入主豫酒的企业举步艰难。多元化的关键是关联性。如果没有关联性，入主的企业和酒业就失去了优势互补，至少在磨合成本上是相对高昂的。另一方面，豫酒行业内企业涉足其它行业，这是企业在扩张道路上的通常选择。但这是需要企业文化、整体运营能力以及资本和团队的成熟度来支撑的，否则，难免会顾此失彼。

    　就目前来看，多元化对豫酒还不适用。放弃多元化，建立相对优势，这是也许是豫酒的必然选择。

    　市场准备、内力比拼、专注度，也许并不是豫酒振兴道路上的核心问题所在，但确实在影响豫酒振兴的速度。失去了速度，豫酒势必只能追随，何谈振兴？即便不谈振兴，而围绕“推介”来做文章，也同样需要速度。因为时下市场大势，慢，就是淘汰的同义词。

    　加速！豫酒！

    （来源：中国酒业新闻网·酒业博客   /blog）