8年前，当稻花香在江苏、浙江等地风卷残云般地抢占市场的时候，湖北市场却在不经意间迅速、彻底地丢失了。门户市场的丢失不是用“惨痛”能够形容的。从2000年到2005年，稻花香不得不放弃除宜昌以外的所有湖北市场。

    　白酒市场的残酷规律就是这样：丢掉一个市场容易，要想重新打开局面再抢回市场可能需要花几十倍的气力，甚至可能血本无归。痛定思痛，稻花香集团董事长蔡宏柱决定另寻他途，重新收复湖北市场。

收购关公酒，
迈出“收复失地”第一步

    　2001年底，蔡宏柱将湖北当阳的关公酒厂整体并购，并将“关公酒”更名为“关公坊酒”。

    　蔡宏柱收购关公坊有两个深层次的原因：一是，作为一家身处激烈竞争环境中的白酒企业，在市场运作上和政策走向方面不可能把握得很准确，不犯错误则已，再犯一个类似的错误，稻花香可能面临倾覆的命运。有两个品牌相互支撑，就可以互为补充共同发展；二是，与其让稻花香重新苦拼湖北市场，还不如用关公坊这个新品牌去打拼湖北市场，关公坊品牌在湖北做好了，可以共同整合市场资源，有利于稻花香重返湖北市场。

    　2003年，关公坊成功运作了宜昌市场并成为宜昌市场的第二大品牌，紧接着又牢牢占据了孝感市场。营销孝感是关公坊在湖北成功的关键一步。宜昌在西，孝感在东，这为关公坊在湖北的版图上牢牢地固定了两个点，一方面通过宜黄高速公路经济带实现东西市场对接，这十分有利于关公坊在湖北的整体运作。另一方面，以孝感为基础，关公坊逐步将鄂东南的咸宁、鄂州、黄石等区域市场一并收入囊中，完成了合围武汉计划，并从周边的蔡甸、黄陂、新洲、江夏郊区向武汉城区进发。“农村包围城市”是蔡宏柱最擅长的操作手法。

　　通过宜昌和孝感的运作，关公坊经过短短3年的运作，销售收入便达到了2.5亿元。

    　2007年9月，稻花香集团借助关公坊向武汉市场发起了进攻，10月，完成了除AB类酒店以外全部流通领域和商超的铺市工作，平稳地向市场纵深推进。在合围武汉周边时，关公坊就对武汉市场做了大量的调查工作，对武汉市场的特殊性有着充分的认识，他们采取的策略是分两步走，先做流通，根据流通的情况再做酒店，先易后难，各个击破。

    　截至2007年底，关公坊在整个武汉市场的销售额达到3800万元。这是有些品牌在武汉市场做了几年都没有达到的成果。

以区域品牌为利器，
逐个击破鄂酒市场

    　关公坊的成功运作，打开了蔡宏柱关于酒类品牌营销的思路，何不利用收购整合的方式将湖北市场化整为零，逐个击破。于是，从2004年至2005年，稻花香连续收购了楚瓶贡、屈原、昭君3个品牌，加上稻花香、关公坊，蔡宏柱完成了以打造“稻花香系”白酒品牌集群的构想。

    　稻花香的五大品牌均以宜昌为基地，同时又各有所向，但核心放在原产地，如屈原在秭归抓住端午节大做文章，借助秭归每年一度的龙舟锦标赛的平台，大力弘扬屈原文化；昭君在兴山充分利用昭君的历史文化，弘扬昭君的“和谐、和美”文化内涵，通过选拔昭君形象代言人活动，激发人们的昭君情结，提升品牌形象；楚瓶贡则在襄樊宜城凭借楚文化3000年的酿酒史和1700多年的贡酒史攻城略地；关公坊在当阳等，一方面是当地消费者有种文化亲情感，另一方面得到当地政府的大力支持。这种支持与其说是在支持一个地方品牌，还不如说是在保护地方文化、推广地方文化。白酒品牌就是他们的文化载体。

    　各品牌在营销上以各原产地为基点向周边辐射，如屈原、昭君向恩施、荆州、神农架、十堰、襄樊等区域市场延伸，楚瓶贡则以襄樊为基地，同时向荆州、十堰、枣阳、仙桃、潜江、孝感等地扩展。

    　稻花香集团一方面划分区域经营，各自为政，有计划地对五大品牌实行区域营销分工；另一方面在同一个市场又分工合作，比如广告的发布和品牌营销，他们可以几个品牌合作进店，也可五个品牌同时进店。捆绑式的营销、进店、广告策划，大大节约了成本，有力地提升了品牌形象，对新上市的品牌也起到了强劲的拉动作用。