【案例】江苏淮安的陆经理被一阵急促的电话铃声惊醒，来电的是某酒店的经理。他说，你送的酒出问题了，要马上过来。陆经理一听就头大了，还是去看看吧。到了之后，陆经理才明白了事情的原委。原来是客人在消费啤酒时，发现有酒里有头发。客人很气愤，要求酒店赔偿。酒店给客人免了单，才平息了此事。

　　但酒店要求张经理给个说法，赔偿10箱酒，不然就扣下陆经理的货款。在协调无效的结果下，陆经理和厂家业务经理取得了联系。满心指望厂家给个说法，但令陆经理失望的是。该业务经理说，我们公司是国内知名企业不会出现质量问题，这件事情我们不会负责。

　　既不想得罪厂家，又不敢得罪酒店，陆经理只好息事宁人，通过沟通之后，陆经理请来酒店负责人和厂家业务经理，共同达成了协议，由厂家赔偿10箱啤酒，本来事情应该就此解决了，可是厂家业务员虽然答应了赔偿，但该啤酒企业并没有给陆经理任何文件和指令，而酒店又总在催陆经理赔偿，陆经理再次处在困惑和无奈之中。

　　类似的情况，在酒行业当中尤其是啤酒，比较普遍，作为实力和规模都不大的经销商，在遇到上述问题的时候，该怎么办？我们以一个现实的例子来引开文章，目的不在于该事情到底如何具体处理，而在于类似的问题的防范和处理，也就是说经销商该如何预防和处理这种情况？

　　既然谈到预防和处理，我们分开从两个方面进行叙述，一方面是如何预防这种情况，对于广大中小经销商来说，尽量减少不必要的损失；另一方面是如何处理，事情已经发生了，该如何处理才妥当，才能将损失降低到最小程度。　　

　　如何预防类似问题的发生？

　　对于酒行业来讲，大都以流水线灌装产品，难免有失误，如果企业在工厂管理上不够精细，很容易将这种损失带到市场上，一旦发生，对企业、对整个渠道网络都有一定影响，所以必须慎重，尤其是白酒和啤酒行业。

　　但是这个是厂家的问题，我们无法插手，从每年的情况来看，因为产品质量问题登报的产品为数不少，而作为厂家的经销商，一旦产品产生问题，从渠道末端消费者到终端，再到经销商，将受到直接的影响。

　　所以要做的第一个工作，就是人为设置一些规范或者程序环节来减少这种失误。

　　1、 第一道关——合同制约。

　　酒类产品尤其是战术性产品市场生命周期一般都比较短促，随着市场竞争的激烈程度日益增加，厂家会根据市场发展情况不断的调整产品线，推出新品。从厂家方面来讲，大多数的新品从概念测试到上市很难有系统化、熟练的操作，产品质量的风险就难免会增加。

　　自然，这种风险在没有明确的锁定责任方前，随着新品在渠道的流动，将会由整个渠道链分担，在事实上，作为处于弱势的经销商在更多时候不得不面临这个风险，有苦难言。

　　所以，经销商必须对厂家推出的战术新品除了在代理合同外另外加签一个《意外质量问题处理办法》附件，在事件发生前直接规范责任。附件部分需要明确的项目如下表：

　　项目 内容简要 备注

　　问题类型；　

      问题需要收集的材料；

　　问题责任人　

　　问题处理程序；

　　问题处理时限；

　　问题处理办法；

　　违约处理；

　　2、 第二道关——业务代表。

　　作为连接经销商和终端的第二个环节，业务代表一般情况下要布置终端陈列并定期巡视，所以，在这一个环节如果建立一套规范操作的话也可以减少这类问题的发生。

　　——可以规定业务代表在出库交接时进行外第一包装的检查程序；

　　——在终端与驻点代表进行交接的时候进行第二道包装（如果可以的话）的检查程序。

　　具体操作这里就不再叙述。

　　3、 第三道关——促销人员。

　　A类酒店一般都有促销，传统的促销发挥推销产品的直接职能，促销的作用应该得到充分发挥；我们多加一条规定，在给客人上酒之前必须增加一个环节：对产品进行相应检查，类似空瓶（多见啤酒）、玻璃杂子、头发、虫子等情况明显一看就知道，为了使其发挥真正作用，确定出详细的操作规范。把这个规定落到实处，用相关规范来督导促销进行上酒的必须检查工作；

　　通过最后一道关卡把握质量，确保产品在进入消费环节前的质量风险最小化。　　

　　如何处理因产品质量产生的问题？

业务代表、促销等各个环节要充分发挥其作用，避免有问题的产品直面终端，在到消费者之前内部解决掉，可是一旦发生，如上面情况，就必须遵循“反应要快”的原则，对待事件立即介入处理。

　　第一：经销商以调查事件为由，为自己争取时间，同时与此次事件有直接联系酒店相关人员进行沟通，争取看是否可以将事情暂时在此层面内压住，不要向上汇报。在此过程中迅速与厂家沟通，对此事处理问题双方达成共识，从而让厂家感觉在问题面前你们是同一阵线，在处理问题时能够给你最大的支持。尽可能避免与酒店谈好处理结果再通知厂家，那样的话难保厂家不会对你有意见，从而在处理问题的支持力度上克扣你。

　　第二：拿着厂家的“圣旨”去与酒店进行有把握的谈判；酒店是要个说法，也没有规定这种情况必须赔偿10箱，例如上面；关键在于你们协商的结果；可能是2、3箱；这个时候，只能将损失降低到最小程度，就是最好的结果。如果结果还是不能让人满意再请出厂家代表此时厂家代表出现将会对此事有三点好处：1、是向酒店表示他们的要求自己实在没权决定；2、是给酒店感觉你非常有诚意解决此次发生的问题；3、是让酒店感觉他们很受你的重视；如此一来谈判将会进入另一个阶段。

　　第三，如果在上述两步都无法顺利实施的情况下对于经销商而言这一步将是经销商需要全力执行的工作了；和厂家业务代表的沟通；产品质量有问题已是事实，厂家认为自己质量再好，事实胜于雄辩。经销商要向厂家“诉苦”，多方面陈述利弊，让厂家认识到后果的严重，尽量要求厂家来承担这个损失，如果多方沟通无力，实在不行，经销商摊开说，和厂家各承担相应比例，比如各自承担一半。

　　在这个事情上，一定要清楚一个事实：一旦发生这种情况，损失是肯定的；只是小或者多的问题，当然最好的结果就是厂家承担全部损失；　　人际关系是润滑剂

　　不管是防范也好，还是发生后如何处理，其中一个关键是人际关系的维护。

　　首先是和酒店关系的维护。尤其是在产品质量问题引起的事情处理上，一旦发生，酒店首先能和消费者尽量沟通，达成一个结果，从一定程度上避免这种负面信息的散播，现在的媒体比较发达，如果处理不当，很快就可以让酒店、经销商、企业三方受到不同程度的影响，这是大家都不愿意看到的。

　　其次是和厂家业务代表的关系维护。事情发生后，厂家业务代表和厂家沟通的结果肯定比小经销商去沟通的好，如果他肯帮你说话，多方面陈述利害，厂家一定承担赔偿。

　　所以人际关系的维护，相当于润滑剂，在关键时候总有发挥作用的一天。　　

　　小问题的两大处理误区

　　问题虽然是一个小问题，但对于大多数中小经销商来说，因为没有足够的网络或者其它因素制约厂家，谈话没有力度，得不到厂家应有的重视，但是市场还是需要继续做，酒店的关系也不能搞杂了，毕竟货款还在酒店那里，还得继续在那里买酒。

　　但是在问题的处理上，有两大误区，多数经销商容易犯：

　　处理误区：先和酒店把事情处理完后和厂家沟通。酒店反映问题后，一直催的很急，或者其它原因，经销商一想，就几箱酒，也没多少钱，干脆我先从这里一给，回头再问厂家要，反正事情是真的。

　　一旦经销商先行赔偿酒店，问题解决起来难度就比较大了。

　　原因：如果经销商还没有赔偿酒店，则属于厂家产品质量问题，如果厂家置之不理，一旦放大到市场，如上述，消费者一旦知道该产品里有头发，对其销量肯定有影响，其反应是厂家难以控制和想象的。另外对厂家的其它经销商的积极性有一定的影响，试想今天是陆经理的货出了问题，指不定那天我的货也出问题，厂家是否也一样对我？势必在心里要打一个问号。从而扩大到整个渠道网络，牵引多方，可大可小，厂家有所忌讳，不敢不理。

　　如果经销商已经先行赔偿酒店了，则问题转化为厂家和经销商之间的双方问题，对厂家的制约因素就非常小，事情也相对容易控制；因为即使厂家不给经销商赔偿，经销商也不可能因此和厂家翻脸，如果厂家一拖再拖，你也拿他没办法。

　　防范误区：为了防范质量问题，如果没有促销可以事先和酒店服务员和经理交代清楚。

　　听起来好象不错，感觉应该能起到效果，实际上执行起来有难度；酒店服务员凭什么给你检查产品有无质量问题，经理也没有义务替你督导。没有激励和利益挂钩，势必只是听起来不错的想法，无法落实到行动上来。　　

　　后话

　　大多数厂家都会积极地面对和处理问题的发生，类似的情况如果屡屡出现，厂家应该反思：生产环节的失误，管理的漏洞等问题，尽量从上游把产品质量问题降低到最小，即使终端发生类似的问题，厂家也应该积极帮助经销商寻找一个长久的持续解决方法，而不是简单地赔偿几箱酒，就如案例中一样。