2008年8月14日
场景一：在无烟厂区，某领导严厉批评一位吸烟工人：“……下不为例啊！”
场景二：车间的产品出现了质量问题，生产副总找到该车间主任：“怎么搞的……下不为例啊！”
场景三：送货司机没有按照订单及时送到货，销售经理大怒：“……下不为例啊！”
场景四：销售例会上，销售总监怒批懒散业务人员不务正业，并警告：“……下不为例啊！”
……
在中国各行各业各管理层级，“下不为例”似乎成了管理者常用的管理用语，但这看似简单的“下不为例”，却可能隐含着深层次的管理和体制危机，必须引起企业高层的足够重视。
“谁不犯错误，犯一次错误就罚，不近人情吧！给一次改过的机会吧！”
“老同志过失之错，下次注意就是了！”
以上是与身边管理者探讨“下不为例”问题听到最多的，突然发现身边中国管理者考虑问题的出发点如此的相近：原来“下不为例”大多源于管理者“关心下属”，或所谓的“人性化管理”，但这些管理者却忽略了作为管理者存在的职责和价值。如今，企业竞争日益加剧，尤其是一些行业国际巨头的加入，使得竞争层次更加系统化，在资金、管理、技术、市场、品牌、战略、人才等竞争因素中，管理就像大脑中枢系统组织，整合企业各种资源促使企业健康前行。
学术界有句话“管理既是科学又是艺术”，站在微观企业管理角度，笔者理解“科学”的意义，指企业应该建立起规范的流程和制度，这是企业管理的前提，至于所谓“下不为例”人性化管理应该属艺术范畴，是在规范的流程和制度前提下自由发挥的部分。这样分析我们就明确了，发现问题我们首先想到的，应该是按照流程和制度处理问题，规范操作，而不是“下不为例”。
再来看一个案例：某快消品公司售后服务接到一消费者产品质量投诉，售后服务张主任和该生产车间王主任私交甚密，于是未按公司流程处理，只是很客气地告诉王主任注意点，王主任找到下面段长开了个会，警告“下不为例”。之后一周内又接到两起投诉，都以具有人情味的“下不为例”告终。在之后的半个月内，该车间产品质量问题以平均每天1起—2起频频接到投诉，直接导致该产品滞销，公司信誉受损，损失惨重。
有对第一次违规者的宽大处理，其他管理者就会效仿，就会有对第二、第三个违规者的宽大处理，一次又一次的“下不为例”潜移默化地告诉违规者和他身边的人：制度是有弹性的，不必太认真，久而久之就把制度架空了，管理更无足轻重了。
从某种意义上来说，作为管理者，就是企业制度的执法者，执法者不作为的“下不为例”就是对违规者的纵容，这比违规者给企业带来的危害更大。
另一方面，“下不为例”也不是人性化管理的题中之意，而是把企业上下惯出一身坏毛病。
在问题面前，管理者应带领下属勇于发现问题，承认问题，分析问题，解决问题。在此基础上落实责任，按照公司规章制度“以此为例”进行处罚并公布之。如果没有制度则在部门内“以此为例”形成制度并不断完善。
企业管理者必须是高效的、务实的，只有这样才能驾驭企业在激励的市场竞争中破浪前行。长期成功的企业都拥有系统的流程和制度（如啤酒巨头AB公司制度管理、海尔OEC管理等）并严格执行，只有制度才是长期预防和解决问题的良方，管理没有“下不为例”。
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