写这篇文章是建立在一种假设的前提条件下的，这个假设就是看到隆**这个民族日化企业不断的变革、不断的问题连连是不是因为资金链的危机而导致的昨日黄昏呢？这是个问题。“资金链”这个名词也正是这简单的三个字又制约了多少的企业在拼命的挣扎，越是企业的发展关键阶段越是凸显着资金链的脆弱。
 
　　一个企业发展到一定程度无论这个企业赖以生存的主营业务是什么，这个企业的性质都会发生变化，质变为从某种程度上说的“金融机构”。企业的主营业务性质转化为产出资本的工具，企业以一定周期回笼的剩余价值（资本）成为其在投资的原始资本，并且这种资本从理论上讲是周而复始的在主营业务中产出的。无论某家企业在帐面上是否亏损其实只要这家企业还在运转我们就可以判定没有哪家企业是不盈利的，那么这个盈利的部分就是剩余价值（资本）的源泉，也就是再投入的原始资本。而现实中往往企业都是将这部分资本资金有再投入到主营业务中也许回报会更多但是我们看到的确实回报能够与曾经的经营高峰持平就不错的现实，甚至越是再投入的多就越是业绩下滑的快。显见于尤其是发展到一定规模的企业，代表就是“隆**”集团，这个正处于改革阵痛中的日化企业。

　　当一家企业的主营业务在市场中拥有了一席之地势必企业的决策人会考量业务的扩大以及企业的发展高度，那么无论是选择“自身改良（充实原有业务）”还是选取“另起炉灶（分品牌经营）”都是毋庸置疑的，我们可以肯定的说对于企业稳定是相对的、改革是绝对的，可是这不是说说就可以做好的事情，方向选对了那就需要再选对应当怎么改革的方法。换句话说，当企业建立了起了资金链后，无论企业怎么去改革其实都是在保证资金链的良性运转，谈企业做大做强也就是在说企业的资金链规模要做大、企业的资金链安全度要有必要的保障。

　　那么保障企业资金链的关键点我们可以用一个概念来总结就是“经营切割”。企业的改革是外科手术，手术的关键是去伪求真、去糠取精，手术着重的是那一刀从什么地方切下去、切到什么程度、切成什么状态、切了这一刀又会对企业的资金链有什么帮助。我们还是要再一次请出“隆**”作为我们说事情的对象：

　　企业的发展出现了瓶颈势必会影响到资金链的安全，同时企业又是需要发展必须发展的。那么这时企业的主要矛盾就是企业的发展与企业的资金链相互作用与反作用的矛盾。首先解决主要矛盾要选择好时机，这个时机不能牵一发而动全身的影响到企业主营业务的良性运转。“隆**”选择深度大范围的改革时机是选择的不错的，正是在春节前后日化企业的销售淡季，换人不会过多的影响到企业正常运作。

　　其次既然相机行事了就要将改革的风险降到最小，也就是需要把已经沉淀很久的企业主营业务流程、规程、人员结构等等这些应成习惯的东西化繁为简，将存在于各个企业层面的矛盾问题一一暴露，并逐一解决。“隆**”没有这样做，而是反其道而行之，将企业总部与各地分公司的中间管理层逐步加深，倒是在分公司与分公司之间因为兼并市场的原因而简化了市场人员的配置，仅仅单纯以销售回款量为配置市场销售人员的标准是不能够适应市场销售实际工作需要的。简单说一句，日化产品销售人员的配置既需要衡量一定时间内的销售回款也需要考量目标市场的终端规模和发展潜能，不能舍本求末、片面强调。“隆**”将销售市场管理的上层建筑构筑的比较“完善”又推行繁杂的表单管理势必造成了主营业务的从业人员精力不可能集中到业务的运营和发展当中，更加会影响到改革的效果，达成的现状只能是事与愿违。之所以我们需要将曾经的主营业务改善成简单但更加有效的运营事业是为了降低企业资金链的风险，同时也是为了今后拓展资金链的供应渠道而埋下伏笔。

再次企业尤其是日化企业尽量不要去做本企业不熟悉的新领域，除非新领域能够和现有主营业务存在内在联系，那么我们的企业发展增长点是什么，就是辩证的“克隆”自己的主营业务。在企业改革中主营业务得到了有效的程序简化，形成了一套运营非必要损耗成本最少的流程规程，那么我们的主营业务现在就会是企业的一个资本供给机构，这个机构也许规模不是很大而全但是一定要是良性运营的机构。这时日化企业就需要在新领域同时进行“另起炉灶”也就是分品牌经营。企业的发迹是做“经销代理制”市场的可以将成熟品牌向“直营市场”转变、是做“直营市场”出身的可以用个新品牌去操作“经销代理制”市场。如果只想将同一品牌做好那么可以在同一品牌下分品项或者分规格的操作“直营市场和经销代理制市场”。总之有了曾经的成功经验剩下的就是继往开来的“克隆”，目的就是为企业早就另一个或者几个“资本的供给机构”，台湾企业管这个“机构”叫“事业群”。我们看到“隆**”是这样做的，无论是“隆**”品牌产品还是它属下的其他什么牌子也无论是直营市场还是传统市场，其实物流供应链也不用分割、财务机构也不必切分，重要的是你的销售队伍要分开、经销你产品的经销商代理商要分开，但是没有。人还是那些人还在不断减少，品牌、产品倒是多了，好卖的还是那些东西依旧好卖并逐步向不好卖转型，不好卖的东西还是不好卖依旧或者仍然不好卖，何谈销量提高，突破，更谈不上向企业的事业群转变了。

　　当日化企业在生产体系的基础上建立起完善的分销事业群后，企业的剩余资本会循环的产出那么这时企业需要建立一套完善的独立于事业群之外的运营模式执行与监督体系来保证属下若干个事业群的良性运营。“执行体系”是参与到并且伴有执行监督作用的独立于原有市场销售人员以外的营销From EMKT.com.cn人员，这个体系的人员不是市场的销售人员却参与到每个市场实际操作工作中的人员，是执行企业决策的带头人，只对市场的实际操作执行工作负责；“监督体系”是不与个事业群市场人员发生任何联系的，深入销售市场终端和经销商处检查评价各事业群实际工作的人员，只对企业总部负责。这两个体系的人员都有监督市场销售团队执行力和廉洁性的作用，目的就是保证企业资金链的合理产出资本供应。我们的“隆**”在这点上就可以不必多谈了，因为缺少这样的人员配置或者也存在这样的编制但是实际效果确是自上而下的查访而不是自下而上的反馈，也就不必谈什么资金链的保障作用了。

　　最后我们说资金链的保障不是仅仅停留在维持现有业务的低级初衷基础上的。资金链的保障是为了企业更快更高发展的需要，因为有了充足的资金企业就可以向多元化发展，这种多元化是有内在联系的边缘多元化。日化企业在自主发展和自力更生的同时多元化方向是开辟OEM、ODM等低级多元化；逐步延伸物流仓储事业；结合自身产品的特点开辟零售终端的事业，这里我们要提一下“娇兰佳人”这个品牌，现在我们可以看到街边已经树立起这个品牌的化妆品连锁店了，这就是企业新事业的开端；再往深层次发展就是利用多年销售团队与零售业的接触经验可以直接开拓现代卖场零售事业，当然企业发展的关键是连带边缘事业的发展而不是重新走自己没有走过的路。对于日化企业来说尤其是“隆**”除了继续巩固日化行业的市场份额外还可以向纯化妆品操作领域迈进走走高端商场通路，日化已经就包含了化妆品了而不仅仅是只有洗发水、蛇油膏之类的“亲民”产品。而至于上述的多元化发展项目还是等到“隆**”稳定了现有这一个“事业群”后再议吧。

　　企业资金链的保障归根结底就是“开源节流”的实质，只不过在这里是先“节流”在“开源”的顺序。“节流”是减少非必要运营成本的损耗，这里包括日常市场运营之处的费用该花的不能吝惜不该花的一份也不要浪费同时节流的另一大部分是员工尤其是市场销售人员的廉洁性犯的错和日常办公的成本控制。“开源”就是要将企业“固定收入”投放到能够将此收入最大化的地方形成新的投资和回报，当然合理规避风险的捷径就是始终坚定不渝的走我们熟悉的“道路”至少也要是能够了解的道路。说到这里其实资金链的问题是个问题但是这层“窗户纸”破了就看企业在实际运营中怎么来运作这个资金链的事情了。用一句诗来结束这篇文章吧：“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”