在新疆，有一家颇具规模的白酒企业，属于区域性强势品牌，在全国其他市场上也有一定的知名度。其产品不仅有白酒，而且有果酒、饮料等。
前些年，该公司在拓展市场的过程中，一直采取稳扎稳打的方式巩固渠道基础，业绩水平逐年提高。
但是，自2000年以来，国家产业政策的调整导致市场竞争日趋激烈，该公司市场拓展遇阻，销售业绩徘徊不前，企业运转秩序虽然还算正常，但总体盈利水平仍原地不动。公司决策高层与各部门职业经理人多次对市场进行调研，并调集经销商和渠道专员分片区研究市场战略，同时引进多种现代概念的决策管理和营销模式对公司进行整改。按说，这样持续不断的动作历经多年应该作用非常明显，但事实上却收效甚微。
问题到底出在哪里呢？原来，该公司在发现市场业绩提升遇阻后，其决策方向发生了根本性的变化，导致市场营销战略在执行中，出现前后断链并且不能有效连接的情况。
此前，公司一直坚持步步为营、稳扎稳打的原则，在区域内建立以代理商为营销主体的市场营销网络。长期的合作使厂商之间建立起比较稳固和相互信任的共赢利益群体。公司及市场部的决策思想体系使经销商或代理商的思维形成惯性，市场拓展非常顺利；代理商的建议和意见，公司也比较重视。
但是，当新的决策方向发生变化后，代理商还是沿原来的思维惯性而行，与公司决策意图相左。一段时间后，厂商之间的利益联盟几近解体，矛盾展现无疑。
公司为了持续推行新的市场战略，一方面尽力与代理商、经销商设法缓和矛盾，另一方面又不得不设法组建新的营销渠道体系以应对市场风险。结果，整个营销网络出现旧渠道解体，新渠道短期内难以重新健全，又产生新旧渠道之间新的利益矛盾，公司的市场拓展再次遇阻。
很明显，厂商之间的矛盾焦点，即问题的症结在于：该公司与代理商在新旧决策战略交替时没有进行有效对接和整合，破坏了原有的平衡。但可以指出的是，即便厂商能够在上述阶段整合和有效对接，各方面新政策执行也比较到位，但也不一定能够达到预期的效果。因为该公司推行的新战略是以产品更新换代为契机，通过原来的网络渠道构筑多种新产品各自相对独立的分销和流通渠道，以期实现销售总量的突破，提升业绩。其根本的方法和目的，很明显是要把公司各种产品通过渠道细分后扩大销售总量，结果就出现了上述情况。
接手这个案例后，我们除了对该公司几年来的调研档案资料，各种营销政策的制定执行情况，各种决策及管理方式等进行详细研究外，还在其全部的区域市场和渠道网络进行了两个多月的调研梳理。最后，发现该公司仅有六七个重点区域市场。这些市场在其新政策执行前网络比较健全，新政策推出后自建网络才逐步确立，但却无法像原来那样畅顺。而其更新的各种新产品并没有拉开档次，市场表现平平，但其却套用了渠道细分法则，结果可想而知。
掌握确实情况后，我们给出了明确的建议方案：
一、立即着手对新产品进行整合，按消费群体目标重新给产品进行明确的定位和区隔，拉开档次后，分渠道推向市场。
二、立即着手对营销战略进行调整，把扩大化的全面自建网络收缩到核心区域市场和重点市场，集中人财物力主攻几个重点市场渠道的拓展、维护以及品牌推广。
三、对经销商和渠道专员分区域强化培训，使公司决策思想与他们有效接轨，与市场步伐一致。
四、把网络和渠道巩固成熟后移交给代理商、经销商或者区域营销中心等，公司营销人员协助维护和疏通网络渠道。
五、对公司总体决策体系进行有效整合，建立一套适应市场运营的快速反应体制。
六、在上述基础上，着手品牌和企业形象的塑造，以品牌形象和企业实力及运营管理机制巩固市场信心，以核心样板市场辐射和带动重点市场，稳扎稳打地拓展和开发新的渠道，提升总体业绩等，制定了较为完善的执行预案和市场风险控制体系。
这套方案直指该公司的弱点要害，几乎将其之前的网络和市场运营战略整体推翻，因此遇到了相当大的内部阻力。经协商后，该公司同意以两个重点市场为试点，经过两个多月，取得明显的效果后，这套方案才被逐步实施执行。后来，在说到这个问题时，该公司营销总监才道出原委：他当初制定的方案一是团队执行力不足；二是实力不足以全面拓展和有效维护渠道。也就是说，该公司不具备自建和细分渠道的基本条件。
类似的情况不胜枚举。但众多的事实告诉我们：企业的决策思想、决策水平、团队执行力、经济实力和品牌影响力、产品附加值等都决定了中小企业选择渠道的方式。
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