42岁的老马疲惫地回到家里，今天去酒店又没要回欠款。“50多万都压在酒店里面，月底要开工资，还要进货，从哪再拆兑点。白酒酒店压账，啤酒没利润，补充新产品，又没什么好产品可做，烦人，还是不想了”。老马已经不只一次这样“劝”自己了。从3个人创业到现在30多个人，老马一路走来，虽然有过艰辛，但却没有今天这样的迷茫。他感觉，现在自己就象在一座山的半坡，向上爬很费力，向下滑很容易。

　　和老马一样，很多经销商都有这样的“半坡”困境，比如销售额难以突破、内部管理一团混乱。那么曾经飞速发展的经销商公司会停滞不前？身在“半坡”的经销商又该如何实现新的跨越呢？

　　解析“半坡现象”

　　在创业初期，大多数经销商都处于一个起跑线，也可以说都在“坡底”，而“起跑”之后，出现了分化，一部分经销商被甩在了后面，一小部分则跑在了前列。到了“半坡”，跑在前列的“精英们”竞争更加激烈，此时比拼的不是起跑的速度，而是综合实力。这时候如果某一方面出现短板，就会制约经销商的发展，从而遭遇“半坡”困境。具体来说，身处“半坡”的经销商会遭遇三个困境。

　　一、主销产品带动能力减弱。很多经销商都是伴随着一个品牌的成长而成长，因此一个品牌的活力和张力也就决定了经销商的发展速度。有的品牌本身的活力和张力有限，发挥到极致，也只能把经销商带上一定的高度。这也是很多经销商在某个特定的市场环境下，抓到了一个机会品牌，能迅速兴起，但到了一个阶段，生意会随着这个品牌的滑落而一落千丈。大多时候，这种机会品牌属于区域二线品牌，由于缺乏全国性品牌如茅五剑、泸州老窖、郎酒强大的品牌拉力和区域强势品牌的地缘优势，这类机会品牌注定是要打游击战的，因此对经销商的作用也只是“带一段路程”，而把这些机会品牌作为主销品牌的经销商，必定会随着机会品牌的波动而波动，遭遇“半坡”困境。

　　二、前置性投入见效时间越来越慢。“做酒前两年要亏，第三年才赚钱”这是很多经销商的经营理念。但是现在情况是第三年也不见收获，前两年的广告投入和人员推广成了泡影。出现这种情况的原因在于自带酒水、终端碎片化等市场环境的变化。以前酒店在酒水销售中能起到绝对的带动作用，因此经销商会把资源集中到酒店，买店、暗促等方式随之出现，而自带酒水的出现，使得这种集中的投入就象“拳头打棉花”，看似聚焦，实际上只是打到一个点上，因为靶子已经不是一个了，而是多个了。这种前置性的投入后果是，经销商费用越来越高，而实际利润越来越低，缺少资金保证的经销商，当然就缺少了“爬坡”的动力了。

　　三、酒水销售平台难以展开。“就象一个人在一个低矮的房间行走一样，因为房间低，行走的人的腰很难展开，走得当然慢了”，一位经销商这样形容处在“半坡”状态下的困境。经销商们建立的商贸公司说起来很简单：有一些产品，有几个人，租一个仓库，大家一起卖酒。这种简单的形式的不简单之处在于，它搭建的是一个平台。在这个平台上可以放不同的品牌，可以聚合员工，可以组织销售。人员管理、品牌建设、物流配送，哪个不展开，这个平台的延展就会受到限制，因此经销商公司发展受到阻碍，很多时候是这些方面受到了阻碍，使经销商的“腰”伸不开。

    如何“爬坡”

　　事物发展一定是螺旋式上升的，对于经销商公司来说，遇到“半坡”困境，既是挑战又是机会，跨上去了，就会有一片崭新的天地，这就如同取经的唐僧一样，修得正果，注定要经历九九八十一难。

　　“经销商要有一个新的突破，我认为需要从产品调整、营销创新、员工激励三个方面着手。大家手里都有一个主销产品，在这个产品红火的时候，就要准备引进新品类、新产品，比如我们公司以前靠做汇源建立了网络，为了更上一个层次，我们引进了洋河。我认为，不要等到产品不行的时候，才想到自己该补充产品了，那样你会遇到大麻烦，因为你的渠道伙伴和员工的信心都会受到打击。现在大家竞争趋于同质化，开始都去抢酒店，之后又都去做团购，那么怎么从中突围出来？这就需要在营销上创新，比如开发特殊渠道。一个公司要想上一个台阶，他的最终动力一定来自员工。因此在公司发展到一定阶段，员工多了，该怎么配置？如何激励他们，让他们整体业绩提升就显得格外重要了。现在经营成本比较高，大家都说要削减员工工资，但我们公司不但没有减，反而增加了员工的工资，因为只有员工创造更多的利润，才会减少成本带来的压力”。江苏的刘经理认为，一个经销商公司要想再进一步，需要从以往三个方面进行提升。

　　和刘经理一样，河北世成商贸先是靠着燕京啤酒、红牛建立了自己的渠道优势，但到了一定阶段，啤酒和饮料的销量就维持在一定水平上，很难突破。2005年世成代理了河北衡水老白干，2006年下半年河北衡水老白干实现爆发式增长，2007年销售额突破了10个亿，借着厂家的发展势头，在厂家的支持下，世成商贸也跨上了一个新台阶。反观本区域另一家经销商，靠着一个流行产品打开市场，但没有以此为契机，形成产品群，两年之后，该产品由于厂家、市场的双重原因而销量下滑，该经销商的生意也大受影响，失去了和同行竞争的优势。

　　现在很多经销商靠代理几个产品获得利润。但现在这种方式，面对厂家和终端的夹击，利润越来越少，更为致命的是产品的生命周期越来越短，经销商面临着不盈利甚至亏损的状况，这是很多销售达到上千万规模的经销商无法再向上突破的一个瓶颈。显然完全依靠引进产品，是不足以解决根本问题的。这就需要经销商改变经营思路，从产品盈利过渡到从产业价值链中获得利润。“很多产品不值那么多钱，但是经销商能卖到很高的价格，这就是我们所说的软货硬卖，经销商的价值也在于此，能够使产品溢价”，河北杨经理认为经销商的核心价值在于使产品增值，经销商也将从中获得利润。那么经销商能不能持续获得利润，就取决于能不能从产业价值链中持续获得溢价的能力。

　　除了产品结构的调整和盈利方式的转变外，员工的配置和管理、财务制度的监督和完善，也是经销商需要关注的问题。总之“爬坡”对于经销商来说不是一件轻松的事情，但却是通向峰顶的必经之路。