产品上市是很多企业获取利润、进行产品结构调整以及迎应竞争的重要方式。而我们发现很多企业产品上市有点打快拳，匆匆忙忙，无计划，没有建立一个较完善的产品上市机制，更谈不上上市前进行细致周密的调查，从而导致了产品还没上市就埋下了失败的伏笔。

　　除开市场部门外请市场调查公司进行调查之外，其实，业务部门也要做大量的走访调查。便于产品快捷有效的上市。

　　引子：某啤酒企业在东北某区域上市一个新产品。

　　上市目的：在保整体预算的基础上，增加销量，从而增加公司的边际效益。

　　上市区域：城区周边市场

　　上市原因：城区周边区域市场消费水平低，对低价位产品比较认可。而公司在原低价位产品提价后，这个档次的产品在市场上处于空缺状态。

　　上市品牌：XX八度

　　上市价格：Y元

　　上市包装：普通包装

　　上市规格：普通规格

　　上市铺货策略：五十箱一张奖卡，奖卡所包含的奖励分别为五箱、两箱、一箱、无等几个档次。

　　
　　以上就是该企业对该产品的一个上市全案中的一部分。虽然很多是依据原来的上市策略，也就是还算“有章可循”。但总体看来，这还是一种毫无准备、毫无目的、基本无根据的一种上市活动。

　　而所有的活动，没有机制，没有调查！企业上市该产品的理由完全是想当然的一种理由：“消费水平低，对低价位产品认可。”而根本没想到应有的消费者调查、渠道分析、竞争情况分析等等。

　　这明显是业务部脱离市场部门牵头与指导，并共同制定上市方案，缺乏对市场起码认识的一种上市方案。

　　上市新产品，特别是很多业务系统作主导（或者业务部有更大的新品上市建议权，不像外企一样的强大的市场部门来操作）的企业，首先一定要做好新品上市调查。

　　那么，上市新产品应该做哪些调查呢？

　　首先，产品是卖给消费者的，所以，对消费者的调查是毫无疑问得要有的。这种消费者调查力求全面并具客观性。很多时候业务一线员工觉得自己远比市场部门人员对消费者了解得多（因为一直在市场上跑，是市场一线最真实的信息）。其实，往往失之于片面。

　　如果要让业务员来调查消费者信息，则最好是采取此种方式：由市场人员设计调查问卷（或内容），在经过市场部的专门培训后，在正常的业务拜访过程中（尽量不影响工作），针对自己区域的所有售点或样本点，进行详细的入店访问调查。这样，经过所有业务员了解出来的所有售点处的消费者信息，汇总起来，才是最真实和最全面的。

　　业务一线员工经常不相信市场部门的一些调查结果，有时甚至完全相反。所以，有的大型企业已经开始让一线业务人员充当了市场调查员的角色。其实控制得好，完全有可能比市场部门或专业调查公司的调查结果还准确，因为市场部门或专业调查公司的样本点决定了调查结果，而业务人员是100%的调查，样本量最大，如果调查过程科学，完全有可能会比那些资料要准确。

　　对消费者进行调查主要有几个方面，首先要对消费者进行细分。消费者细分的指标有我们通常所说的人文因素、地理因素、心理特征和消费行为四大方面因素。我们可以列出其中的一部分针对该市场的消费者的一些关键因素如经济条件、家庭结构、经济发展水平、寻求利益、购买频率、个性、偏好等等来进行调查，最终得出消费者想要什么。消费者想要什么—我们才能给他们提供什么，这是一条新产品上市调查的一条铁律！

　　以上案例，该企业就很明显地犯了一个错误，那就是，把消费者想当然地认为将沿用以前产品的消费方式，肯定能接受新的产品。并且还觉得经济水平是唯一决定因素。其实，这个时候，产品已经变了（从原来的十度变成了八度），品牌变了（从原来的主品牌变成了副品牌），并且这些改变并未以消费者的认知为前提。

　　市场调查很多时候是为了市场细分，而市场细分的目的是为了销售业务开发的需要，而选择一个有开发价值的细分市场，它们的基础是消费者需求多元化，是具有不同的质的要求的。

　　其次，应该对市场环境作一调查，如各品牌的占有率等，市场容量等。

　　在市场容量方面，很多企业都还很不成体系，经常是靠“估计”，而每个人的估计结果就有可能大相径庭了；有的企业却只知道现在的总体销售量，而对市场尚还有的销售空间（也即市场潜量）却不知。盲目的进入最终导致无攻而返。

　　我在企业作培训时，在谈到市场容量这一点的时候，经常会来一次现场测试，结果表明，现场几乎没有一人敢对自己所“估计”出的市场容量作保证—保证这个数字是真实可靠的！

　　为什么？没有人对市场容量作过真正的调查，也就没有任何人知道这个市场还有多大的销售量空间！如果市场虽然大，但已基本饱和，或者只知道现在卖了多少，而不知还可卖进多少，这又有何用？不了解市场容量，也就没有目标！

　　至于各品牌的市场占有率，这完全是进行市场策略决策的基本信息。企业的市场策略不可能在真空下来实施。在竞争主导时代，必须要为竞争这个因素来“买单”。而市场占有率是竞争力、竞争地位的体现。这也可由“知己知彼，百战不殆”来说明最好不过，不了解各品牌的市场占有率，就是无的放矢！

　　现在很多企业在实行深度分销或直销后，能每周甚至每天都可分析出市场的占有率，但还可能对其它厂家的占有率不了解。所以，在新品上市之前，还是通过或者在经销商处、或者在终端处全面对市场占有率进行调查，是一个基本步骤。

　　其三，要对竞争对手的情况作一调查，如竞争对手的企业情况、市场操作情况以及市场表现等等。

　　在很多时候，对竞争产品的调查是很不成体系的。竞争对手的情况调查，最主要的是要与自己的相关项目调查相匹配，这样，最有利于进行对比分析，得出针对性的决策方向和解决问题的办法。

　　竞争对手调查，不在于多，但在于能够对比。竞争对手调查，其实也反映市场分析的一种方法—对比法。这是避免产品上市后被动应战、跟进的一种重要方式。很多时候，业务一线对竞争对手的调查仅在于表面，根本不管后面的竞争对手采取的动机是什么，或者对手成功的真正因素是哪些。

　　酷儿产品上市取得的成功，就在很大一方面取决于对竞争对手作了一个深入的调查。通过对每一因素的“对比式”调查（我想在哪一方面做调查，那就也要对竞争对手这一方面作调查），然后进行对比分析，就能知道自己某一方面存在差距，哪一方面有优势，某一方面需加强利用和推广，哪一方面要避让。从而，最终，找到了5-12岁的小孩作为目标消费者（避开了对手的年轻女性消费者），进行角色行销（避开了与先入为主的对手进行正面交锋），不打价格战，实施高定位高价位策略（力挺国际品牌）。。。。。。

　　当然，如果要细致的话，可对以下的这些因素都作一些细致的调查，如渠道调查、推广与促销调查，甚至是销售组织队伍、内部执行、市场监控等方面。而这些方面，都需要对本企业与竞争对手进行对照调查。

　　业务一线员工不只是订单的缔结者，更是一个市场服务者、信息收集者。所以，新品上市更需要一线最直接的调查，来配合市场部门的调查，共同将新产品上市推进到一个更加完善的程度。

　　而反过头来，现在国内一些企业，在新产品上市前，主要在做些什么调查呢?总体的调查情况是怎样的呢？

　　一是不成体系，没有统一的报告标准。所以，也不能综合去分析。看到一个问题就去解决一个问题，“见招拆招”。更别说“拍脑袋”作决择，根本不进行市场调查了。

　　二是主要是竞争对手在做什么促销。这好像成了我们上市最大的分析依据！这里存在一些问题，如竞争导向却消费者并不认；变成恶性竞争。

　　三是市场与销售脱节。其实，这个时候应该是市场与销售是一个项目小组，应该天天在一起工作或碰头的。但是，我们还是各自为政的居多。

　　新产品上市成功，肯定能为业务员的销量更高达成提供一个最有效的途径。但是，现实中，我们发现，很多业务员很怕新产品上市，一则销量指标提高了，新产品的销售却跟不上；二则新品上市不成功，带来很多的“后遗症”要他们来解决；三则新产品上市不成功，还有可能影响经销商的信心，甚至影响老产品的销售。这些都很多一部分是因为新品上市前市场调查不充分而仓促上马引起。

　　看来，还是先好好做好市场调查吧！市场调查，并不仅仅是市场部门的工作！