近年来，在国内酒水企业竞争格局中，有一个现象值得我们注意，那就是很多酒水品牌跨入了“泛酒水”或者多品牌运营的行列。
　　原先“偏安一隅”的酒水企业，纷纷通过品牌延伸、多品牌策略和代理国外品牌等模式进入先前和企业关联度不大的泛酒水领域或者打起多品牌运营的大旗。可以看出，中国酒水行业的代表性品牌已经树立起了“大酒业”的品牌思维，意欲向品牌运营商的角色转变。那么，它们将面临怎样的品牌转型挑战？

“大酒业”思维呼唤杰出产品品牌

　　在每个企业旗下，总会有一些产品扮演着为企业实现销售收入和利润做出杰出贡献的角色。而企业也在品牌发展过程中，不断推出新的产品种类，来满足消费者不断更新的需求。要运营品牌，先运营产品，因为产品作为品牌体验的直接载体是最有效的市场利器。可见，商业企业正是依靠表现卓越的产品品牌才能够支撑企业品牌的生存和成长。

    　简单来说，企业正是在一轮又一轮的产品更新换代中，积累着自身的品牌实力，酒类企业也不例外。

    　近年来，众多领导型酒水品牌也在进行着产品品牌的梳理和整合动作。例如五粮液重新梳理旗下OEM白酒品牌，提出“1+9+8”品牌金字塔结构模型（即1个世界级品牌、9个全国性名牌和8个区域性名牌），形成高中低端全面覆盖的白酒品牌架构，并进入保健酒和葡萄酒领域；茅台采用品牌延伸策略进入啤酒、葡萄酒和保健酒领域；汾酒主打“国藏汾酒、青花瓷汾酒、中华汾酒和老白汾酒”等4个中高端产品系列，并将“竹叶青”作为保健酒的重点品牌来打造；张裕通过“4+1”品牌矩阵（烟台张裕·卡斯特酒庄，张裕辽宁黄金冰谷冰酒酒庄，北京张裕·爱斐堡国际酒庄，新西兰张裕凯利酒庄，解百纳1个核心产品），完成在中高端市场的品牌布局，并进入洋酒代理行列；青岛啤酒集团确立“1+3”战略（即重点推广青岛啤酒主品牌与汉斯、山水和崂山3个二级品牌）等等。这些品牌整合现象充分说明，国内酒水企业都逐渐树立起“大酒业”的品牌运营思维，并着重推广旗下的重点产品品牌。

    　一个成功的企业，虽然可能有强大的企业品牌，但是并不代表企业所有的产品品牌都是成功的，或者说企业旗下的各个产品品牌或者产品类别为企业所做出的贡献是不一样的。但是，要真正成为酒水品牌运营商，那么就需要在数个酒水领域都拥有强大的产品品牌，否则只还能算作是简单的“短平快”的品牌延伸或者多元化作业。茅台不老酒、五粮液保健酒、汾酒竹叶青和张裕三鞭酒在保健酒领域，茅台葡萄酒和五粮液“国邑葡萄酒”在葡萄酒领域，茅台啤酒在啤酒领域等等，都没有形成强大的全国市场效应。虽然各自在市场上都有所斩获，但是只能作为市场跟随者的身份参与市场竞争。可以说，在泛酒水运营过程中，还没有一个国内酒水品牌在两个酒种以上的市场领域中都能够以市场领导者的身份出现，因此，还缺乏多酒种模式下的杰出产品品牌群体。

    　国内酒水企业要想成为品牌运营商，首先面临的重大挑战就是旗下能否拥有众多的杰出产品品牌，而不是简单的做出品牌延伸或者多品牌化运作。因为，只有在多个产品领域同时能够获得市场的深度认可，才能够凭借泛酒水领域的产品组合力，充分彰显企业品牌的包容度和感召力。

    　另外，除了啤酒领域的领头品牌如青岛啤酒主要通过并购模式来实现多品牌运营之外，其他酒水领域的品牌扩张大多通过OEM或者自建的形式来实现，而对于企业来讲，采用OEM模式所遇到的市场拓展和品牌维护难度可想而知。如果五粮液、茅台、张裕和中粮酒业等国内酒水企业，通过并购现有知名品牌来扩宽不同品牌类的产品品牌组合，然后实行相对独立的子品牌运作模式，向泛酒水品牌运营商看齐，也不失为以较小成本扩张企业品牌内涵的一种方式。

企业品牌必须突出品质符号功能

　　众多酒水企业的品牌延伸或者多品牌策略虽然做的有声有色，但是我们看到它们将更多的注意力放在了产品品牌层面，还没有将企业品牌的运营摆在战略转型的高度。也可以认为，国内酒水企业还停留在产品品牌群体的构建或者整合层面，还没有进入企业品牌运营的高级阶段。

    　先看一个事例，“贵州茅台集团”可以说是企业名称，在它旗下拥有三个著名的产品：茅台酒、茅台迎宾酒和茅台王子酒，这三个产品无论哪一个都不能在整体上代表贵州茅台，它们只是分别代表了茅台集团所要区隔和满足的三大主要目标消费市场。这个时候，我们可以将“贵州茅台”称为企业品牌，而茅台酒、茅台迎宾酒和茅台王子酒是旗下主要的产品品牌。

    　在很多情况下，企业品牌和产品品牌是可以相同的。例如联想、三星和索尼等等，通过副品牌来不断推出同一品类的新产品，或者通过品牌延伸进入新的品类，其成功的主要原因在于拥有强大的企业品牌。张裕的4大酒庄矩阵（副品牌策略）和茅台的酒水业务多元化（品牌延伸）就采取了这种策略。

    　当然，企业品牌也可以和产品品牌不同。这个时候，企业采取的是同一企业母品牌旗下的多品牌策略，其中最为著名的就是宝洁公司的多品牌模式。

　　例如五粮液在白酒领域和青啤集团在啤酒领域都采用了多品牌策略，五粮液还将这种模式延伸到了保健酒和葡萄酒业务当中。可以说，开发子品牌或者副品牌是酒类企业成就企业品牌的重要方式之一。但是，在这种模式之下，首先需要解决的关键性问题之一，就是让企业品牌成为品质保证的代名词，否则无法完成企业在多酒种领域的市场扩张。

　　如果酒水企业不能突破单一酒种运营的市场形象，就无法保证多酒种齐头并进的战略突围，而首当其冲的任务就是要实现企业品牌的品质“背书”功能。例如全球第二大烈酒集团法国保乐力加公司通过全球性的并购，将众多著名产品品牌纳入麾下，其中包括白兰地领域的百龄坛和马爹利、威士忌领域的芝华士，以及葡萄酒和其他烈酒领域的甘露（Kahlua）、马利宝（Malibu）、必富达（Beefeater）、格兰威特（TheGlenlivet）和杰卡斯（Jacob's  Creek）等等。而这一系列核心产品品牌群，为保乐力加构建全球性的企业品牌帝国铺就了基石。

　　中粮酒业，可以说是中国酒水市场的巨无霸之一。目前，旗下拥有包括长城、君顶酒庄（2007年9月）、桑干酒庄（2008年5月）、塔牌和黄中皇等众多酒水品牌。鉴于中粮酒业旗下囊括了葡萄酒、黄酒和进口酒水等丰富产品线结构，如果从每个酒水品牌的营销传播成本来看，市场费用会是个天文数字。

　　因此，笔者建议中粮酒业突出“中粮酒业”这一企业品牌，使企业品牌成为代表品质的视觉识别符号，进而为长城、君顶、桑干、塔牌、黄中皇和进口酒水专卖店等多酒种产品或者店铺品牌实现“品牌背书”。这样，中粮酒业将会成为酒水品牌的运营商，而不会陷入产品整合不利的漩涡。如果从中粮酒业旗下多酒种、多品牌的业务结构来看，再加上中粮集团强大的实力支持，中粮酒业应该能够具备品牌运营商的必要条件。