中国市场上消费品的流通渠道近年来发生了巨大的变革，家乐福、沃尔玛等零售巨头的进入改变了流通渠道的游戏规则。现代渠道和传统渠道操作策略的巨大差异性成为本土消费品企业面临的巨大挑战，高昂的进场费，无休止的促销不断考验着本土品牌的神经，现代卖场似乎成一个不断吞噬企业利润的无底洞。在现代卖场的高压下，很多品牌都不约而同的喊出了“重整传统渠道”的口号，针对传统渠道进行产品设计和推广。个人认为这样操作也许会在短期内取得阶段性的胜利，但无助于扳回品牌在渠道博弈中的不利地位。随着城市化的进程，为以预见未来的消费品行业（特别是快消品）的主流渠道一定是现代渠道。如果本土品牌不快速适应现代渠道的游戏规则，那未来在宝洁等全球性品牌和现代卖场的双重打压下结局是可想而知的。

　　同时，现代渠道的兴起对传统营销理论体系也造成了冲击，在传统的4P理论中，渠道只是一个营销战术环节。在传统渠道背景下，消费品公司完全可以独立控制产品、价格、渠道、促销四个环节。而在现在渠道背景下，渠道策略特别是供零策略已经上升到一个战略高度。现代渠道自身有了足够的话语权，会对消费品公司的产品、促销等策略产生足够的影响。消费品公司在开发新产品时不但要考虑消费者需求还要考虑现代渠道需求。现代渠道象一座大山一样横在消费品公司和消费者之间。经常会出现消费品公司根据消费者调查开发出来的产品由于不符现代渠道的要求而被拒之门外，失去和消费者见面的机会。

　　本土消费品公司要从现代渠道成功突围，我认为应注意以下几点。

　　第一，营销计划的主体应由区域市场转向独立的现代渠道

　　每一个独立的现代渠道都成为了一个独立的“区域市场”，营销计划应针对此展开，打破原有的区域市场框架。制定“沃尔玛区域营销计划”、“家乐福区域营销计划”。这是现代渠道乐于见到的合作方式。

　　第二，顾客店内购买行为的研究

　　在传统营销体系中消费者行为调查，主要从消费者年龄、性别、收入等社会属性对其进行细分，主要研究的是不同细分市场人群消费心理行为的共性，并将其研究结果做为产品开发的出发点，这种调查方法在传统渠道下是行之有效的，因为传统渠道自身对消费者行为的影响是微弱的，而现代渠道能通过陈列、堆头等店内因素的组合对消费者产生巨大的影响。消费者往往在货架前改变想法。因此在消费品公司市场部的消费者行为研究中应加上“顾客店内购买行为研究”一环。

　　第三，跨部门KA团队的建设

　　现代渠道对消费品公司的影响已不仅仅限于营销层面，这就要求我们与其对接的部门职能产生变化，公司销售部门的KA团队不应还保持独立状态，否责KA团队将陷入日常对帐、配送安排、货源协调的日常繁琐工作中。公司的KA团队应该成为一个跨部门的团队，包括销售部、财务部、配送部、产品开发部等人员，各部门对KA团队提供及时支持与服务。这样才能使KA经理们从日常事务中脱身，品类管理、联合商业计划、定制产品等KA管理的核心工作才能落地。

　　第四，营销战略从品牌回归到产品

　　可以预见随着现代渠道的强势，消费品公司的品牌将逐渐“贬值”。特别在快消品领域。一方面压力来自于卖场本身不断推出自身的贴牌产品占领越来越多的黄金货架。另一方面，在原有品牌战略的指导下，消费品公司为建立和维护品牌影响力，每年都会投入巨额广告费（而广告效应却逐年下降），导致经营成本居高不下。难以满足现代渠道对利润的需求，进而在黄金货架的争夺中力不从心，最终将导致铺货率下降，市场号召力减弱。王老吉的成功为我们指引了一条新路，它的成功与其说是品牌经营的成功，不如说是品类经营的成功，产品经营的成功，通过开创“凉茶”这一新品类，把自己带入蓝海竞争。2008年“静悄悄”上市的水溶C100柠檬汁在未做大规模广告的条件下凭出色的产品定位大获成功。事实证明，在品类竞争领域，品牌号召力强的企业未必能占先机，可口可乐和百事可乐这样的金字招牌，在中国果汁行业苦心经营多年也未有多大斩获。

　　本土消费品企业不应再醉心于品牌打造，而应把焦点重新回归到产品开发。研发有差异化产品（品类）+较低广告投入+给现代渠道足够利润将成为大多数品牌力不强的本土消费品企业的成功法则。

　　面对渠道的变革，你准备好了吗？