白酒营销策划：酒水窜货乱价的“标本兼治”策略

方德智业营销咨询汇编

1、窜货乱价的原因

    在我国目前的市场经济状况下，窜货乱价具有必然性。其根本原因是：商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动。因此，同种商品，只要价格存在地区差异，或者只要同种商品在不同地区的畅销程度不同，就必然产生地区间的流动。

    窜货乱价的直接原因，源于目前厂商之间单纯的买卖关系。即双方一手交钱，一手交货，而经销商一旦向厂方交钱提货，就取得了对所购买商品的所有权、处置权、收益权等全部产权。这样一来，经销商以什么价格销售，销售到哪里，厂方就难以控制，确切地讲是无权过问。在这种体制下，厂方为了激发经销商的销售，普遍采取“达到一定销售量，给予相应的返利或折扣”的销售政策。致使经销商为了争夺销售量竞相降价，结果是经销商均不赢利，丧失经销欲望，从而导致这种商品退出该地区市场。

    2、治本的方法

    治本的方法是建立厂商一体化的关系。从我国的实际看，厂商之间的关系，有一个逐步演变的过程，这个过程可以分为4个联合体，即单纯的买卖关系→代理批发关系→代理关系→资本关系。其中，单纯的买卖关系就是目前存在的经销关系，而代理批发关系，是指厂方在进入一个新的地区时，该地区的经销商往往对该商品缺乏信心，厂方则首先采取本公司业务员直接开发终端零售商的方式。在某个地区终端零售商开发达到一定数量（占该区至少10%以上）时，则在该地区寻找具有一定网络和信用的批发经销商，利用其网络和资金，扩大销售量。同时，原来自己直接开发的终端零售商，仍然从厂方办事处或由公司提货，但其销量可以累计为所选择的批发经销商的奖励基数。显然，此类批发经销商就具有部分代理商的功能。在我国，由于缺乏明确的代理行为，因此，厂方在各个地区设立的非法人地位的办事处，实际上就是在行使代理职能。

    厂方为了加强对市场的控制，降低厂商之间因签定合同、履行合同所产生的交易费用，降低终端零售价格，必然缩短销售渠道，从而逐步缩短直至取消批发环节。在这种情况下，如果某批发商建立起自己庞大的销售网络，一旦我国的代理法正式实施，就可以与厂方建立获取佣金的代理关系。随着代理关系的发展，厂方为了进一步降低交易成本，将具有较大销售网络的代理公司购买进来或控股，从而建立资本关系，只有拥有了自己的销售网络，企业才可能真正控制市场，并彻底解决窜货乱价问题。

    在家电领域，松下公司在设立了22000多家松下系列专卖店后，才成功地在全国范围内实施了不二价运动。在我国，只有海尔集团的销售渠道主要集中于直接控制终端零售，通过海尔专卖店和海尔家电园，将零售市场直接控制在自己手中，而不是批发商手中，从而切实保证了价格在全国范围内的稳定。

    因此，对处于过剩经济的生产型企业来讲，今后投资的重点应从设备等固定资产的硬投资转到市场网络建设的软投资。对企业来讲，尽快建立自己的销售网络，是适应我国市场经济代理时代的重要生存方式。

    3、治标的方法

    治本的方法，需要一个过程，在逐步形成的过程中，还应同时采取治标的方法。概括起来，治标的方法有四个：

    1）企业内部业务员与企业之间、客户与企业之间，签署不窜货优价协议。

    该协议从博弈论的纳什均衡看，是没有意义的，但是，却为处罚违犯者提供了法律依据。该协议是一种合同，一旦签定就等于双方达成契约，如有违反，就可以追究责任。关于处罚方式，对本公司业务员，厂方加大内部办事处的相互监督和处罚力度，一经查出恶意窜货，就地免职，厂内下岗。

    实际上，除了个别情况（如某经销商不经销甲厂商品，但该经销商在经过某个地区时顺路带甲厂商品回到自己地区从而导致窜货。因为该经销商没有销售甲厂商品的网络，所以最简捷的方法是低价向该地区的甲厂经销网络销售），厂方业务人员对自己所负责的客户是否具有窜货行为，是非常清楚的。但是，由于相当多的企业对业务人员的奖励政策是按量提成，从而导致本公司业务员的屁股坐在经销商身上，因为只要他所负责地区的经销商的销量增加，自己的提成就增加。因此，这种制度安排，决定了厂方业务员自己负责地区客户的窜货行为，不可能去认真监督防治。但是，可能通过签定不窜货协议。为加大处罚力度奠定法律依据。

    对所窜货物价值，累计到被侵入地区的经销商的销售额中，作为奖励基数，同时，从窜货地区的业务员和经销商已完成的销售额中，扣减等值销售。

    2）外包装区域差异化。

    即厂方相同的产品，采取不同地区不同外包装的方式，可以在一定程度上控制窜货乱价。主要措施是：

一是通过文案标识，在每种产品的外包装上，印刷“专供XX地区销售”。可以在产品包装箱上印刷，也可以在产品商标上加印。这种方法要求这种产品在该地区的销量达到一定程度，并且外包装必须无法回收利用，才有效果。问题是，如果在该地区该产品达到较大的销售量，就为制假窜货者提供了规模条件。

二是商标颜色差异化，即在不同地区，将同种产品的商标，在保持其它标识不变的情况下，采用不同的色彩加以区分。该方法也要求在某地区的销量达到足够大时，厂方才有必要采取该措施。但同样，只要达到一定销售量成为该地区畅销的主导商品，窜货就有可能制假商标（某些商品除外，例如啤酒等）。

三是外包装印刷条形码，不同地区印刷不同条形码，这样一来，厂方必须给不同地区配备条形码识别器。

    这些措施，都只能在一定程度上，解决不同地区之间的窜货乱价问题，而无法解决本地区内不同经销商之间的竞争。

3）发货车统一备案，统一签发控制运货单。

    在运货单上，标明发货时间、到达地点、接受客户、行走路线、签发负责人、公司负责业务员等，并及时将该车的信息通知沿途不同地区业务员或经销商，以便进行监督。

    4）建立科学的地区内部分区业务管理制度。

    可以采取“七定“的措施：

    ①定区。依据所在地区的行政地图，将所在地区，根据道路、人口、经济水平、业务人员数量，划分成若干个分区。依据城市地图，按照街道分区，将终端零售店，全部标记出来。根据两张地图，将自己的竞争优势，以此找准突破点，以点带面。

②定人。每个分区，必须有具体负责的业务员。

③定客户。业务员必须尽快建立起客户档案。一是职能部门与新闻部门顾问档案。包括：单位、姓名、职务、电话、家庭成员及其偏好、家庭主要成员的父母、对象、孩子等的生日。二是零售商与批发商档案。包括：客户名称、地点、联系方式、规模、经验、负责人及其信用、行为偏好、负责人家庭成员及其偏好、客户主要成员的父母、对象、孩子等的生日、客户购买周期、每次购买量、客户的网络及其档案。

④定价格。所有分区，作为内部业务管理制度，必须实行价格统一。实际上，对客户来讲，保证或增加盈利的最重要的措施，并不是价格高低，而是保持地区价格稳定。

⑤定占店率。分区业务员必须将所在分区的零售商准确的标记在分区图上，并在规定时间内，占领一定比例的零售店。考核占店率，比考核销量好，实际上，占店率提高，销量就提高，但不会导致窜货。如果只考核量，为了简单地完成任务，很有可能窜货。为了降低客户风险，在对客户进行前期评估的基础上，还必须控制累积铺货额。例如，对啤酒客户，对于广大中小零售客户（饭店、酒店），只要建立了客户档案，进行有效的信用评估，铺货控制在300元以内，基本上可以保证货款安全。要求业务员上午送货，下午查看货物销量并取货款。

⑥定激励。一是针对业务员开展评选星级业务员和四大天王活动。评选星级业务员从单一的销量指标转到7项综合指标，包括任务完成率、市场占有率、回款率、客户开发、社会资源开发、市场控制、同区业务员的协作等。根据综合考核，划分一星级、二星级、三星级、四星级、五星级。根据星级，进行物质和精神奖励、职务和职称的倾斜。所谓四大天王，即增长率最高（风）、占有率最大（调）、销量最大（雨）、销售额最多（顺）。

二是针对客户，采取五项指标，奖励五等星级客户。包括：合同销量完成率、价格控制、销量增长率、销售盈利率、是否窜货。将每个指标都分成五个等级，每个等级有不同的分值，经过综合评价，得出总分值。根据总分数，从高到低分成：五星（钻石）级、四星（蓝宝石）级、三星（红宝石）级、二星（赤星）级、一星（白银）级。不同星级的客户，除了颁发括号内的等级纪念奖品外，还将有不同的物质和精神奖励措施。

从单一的折扣、返利、转到综合奖励、主要是为了更公平、更公开地奖励客户的努力。从多年来的实践看，各个企业都推行的单一折扣或返利，不仅操作复杂，而且难以做到公平、公开，结果是伤害了相当多的客户利益和积极性。因此，很多客户一再要求公司取消折扣，取消返利，以实现公平竞争。

⑦定监督。主要监督窜货与价格。一是企业内部必须成立市场监督，直接对销售总经理负责。成员来自一线优秀业务员，负责监督地区业务员。二是分区业务员，监督客户的客户。商品流动，从一级批发客户→二级批发→终端零售，要监督价格是否稳定，必须反向监督，即终端零售→二级批发客户→一级批发客户。