厂商关系，在变革中追求共赢

作为品牌的拥有者——厂方针对不同的区域特点，不同的市场阶段，辅之以不同的资源策略政策，直至厂方直营销售办事处分公司的成立。而在此过程中，往往伴随经销商与厂商的矛盾升级，甚至关系的决裂。是否有其他运作方式能使得商家与厂家和谐共处，面对市场共进退呢？

　当前，酒类厂商愈发注重一线市场的直接控制，如五粮液、茅台对专卖店的架设等，而经销商的区域及产品垄断力则日渐下降。也许对于一线有实力的酒商来说才能做到直营市场，但密集分销、深度分销则是二三线酒商要着力打造的目标。面对这样一种市场态势，流通领域的经销商该怎么做才能保持自己的可持续发展呢？
   虽然渠道网点资源是经销商的核心竞争力，但产品及品牌所有权在厂方，经销企业很容易成无源之水。这两个经济体在市场面前既为“鱼水相存”，又因利益的矛盾“合中有争”。特别是作为品牌的拥有者——厂方针对不同的区域特点，不同的市场阶段，辅之以不同的资源策略政策，直至厂方直营销售办事处分公司的成立。而在此过程中，往往伴随经销商与厂商的矛盾升级，甚至关系的决裂。是否有其他运作方式能使得商家与厂家和谐共处，面对市场共进退呢？

变“被动”为“主动”
　经销商企业的一个通病是，厂家下达任务，经销企业则被动等待厂家市场政策资源，配合市场促销运作，对市场信息重视不够。因此双方容易滋生矛盾，推诿责任。其实，主动不仅体现在一种心态，更体现在如何设立一个运作主体，改变厂方营销为主，自己被动为辅的营销方式。
　因此，商源集团辖属的久加久酒业股份公司以事业部制来独立运作各个品牌，负责全渠道规划推广，并单独进行经济考量。同时共享配送、物流、信息管理体系，以实现费效比率的最大化及各产品渠道网络共享的效益最大化。商源集团以主动出击的方式，创造市场拓展机会，树立以“创新顾客价值”为导向的商业品牌形象。
　在目前市场消费越来越个性化、专业化的今天，打造和运作一个享有信誉的“商业”市场品牌越发重要。久加久酒业股份公司采用了自营酒水连锁专卖来解决这个问题，于2000年中期成立了酒业连锁，至今，已有逾100家全直营专业连锁店面。针对市场化的各类信息需求，除满足消费者对名酒、好酒、放心酒这样一个基本平台的功能期望外，还专门为团购提供个性化服务，并为酒收藏、酒鉴赏的酒类爱好者提供会所服务，以此来吸引建设酒类消费者社区群。每年几次，在各大中心城市举办的美酒嘉年会则是这个酒类消费者社区的狂欢写照。同时，针对网购的发展，商源也同期在搭建虚拟市场服务平台，以缩短地域性消费环节。在未来，网上商城将和实体店紧密结合，部分喜爱网购的年轻消费者将在网络解决订购需求，而实体店则承担部分“辐射圈”内“宅急送”式的酒水中转收发功能。

将“贸易型代理”升级为“战略型伙伴”
   对厂方而言，经销商的价值在于分担市场进入风险，厂家希望利用好经销商的网络、人力、资金、仓储、配送，从而以低成本进入区域市场，实现销量和利润效益。而如何做到风险共担、利益共享、共同进取、共赢共好则是经销企业在与厂方合作时需要思考的重点。
   例如，商源集团曾对某品牌40度以下白酒采用了买断经销的经营方式，将自己定位成品牌运营商来完全运作。经过一两年的倾力打造，其成为浙江省第一白酒品牌。通过对此白酒产品成功的品牌运营，既给厂方带来了极大的产品销量及品牌的提升，也给经销商自身做好了所在区域市场渠道网络建设，同时极大提高了商源作为一家专业酒类商业品牌的全新形象。这就是一个厂商合作共好的市场范例。

实现渠道深化及区域扩张
   为拓展市场份额，经销商之间常以品类及渠道共享等合作的形式来实现跨区域经营，但这种松散的、简单契约式的联盟很容易在现实个体利益的冲突下土崩瓦解。因此，采用资本的纽带将个体利益升至企业集群利益进行区域、渠道网点的合作，则成为实现经销企业快速裂变成长的必经之路。
   商源集团积极通过寻洽符合本企业发展方向及要求的优质区域商业企业来共同打造企业集群。业态分布于餐饮、夜场、商超等各主要酒水渠道网点。通过让各区域合作商代理产品，实现了产品区域网络网点的快速对接下沉，以资本的手段迅速完成企业壮大裂变，实现了由本土到长三角乃至全国的一个市场布局。从业务运营角度，成功将简单伙伴关系的基础由原来的简单交易性质变成以市场建设为中心的共赢共好模式，使得跨区域及渠道深化性产品总是能够及时、准确到达零售终端，快速提高市场上架率，有效推动促销出样率，促进销售增长。
   此资本发展模式，对于酒水商业企业集群而言，既提高了与厂商的业务话语权，同时也可利用资本纽带建立不同的厂商合作模式，例如从大厂中代理定制化产品，打造拥有自己产权的产品，为二线厂成立专门销售公司或合资公司共同进行市场推广、共塑品牌。

从“销售主导”转型“服务主导”
   在做好经销企业传统业务模式的同时，经过“原始积累期”的经销企业也可以采用独资、合资、融资参股的形式投身制造业，以谋求市场价格优势的话语权。同时，在商业链终端网点完成面向消费者一线的商业布局，以实现产品流通阶段的全局掌控。
   商源集团首先在葡萄酒领域实现了西域布局，在酒水零售领域启动了酒水零售的全国化连锁区域扩张。至此，完成从制造、经销、物流配送到零售终端的整个商业生态链的锻造，搭建了一个行业中竞中有合的运作平台，即价值链整合和供应链平台服务。从整个业务运营上看，商源作为经销商将彻底摆脱并升级固有传统的厂、商关系模式，以“真正的顾客导向”为上游厂方、合作商和消费者提供更高的价值，从而完成了传统经销企业从销售主导向服务主导的转型。