郎酒：行业的一面镜子

    　就在白酒上市公司密集发布半年报的当口，一些非上市公司的上半年业绩同样引人关注，比如郎酒。

    　根据泸州市国税局的一份数据显示，截至今年7月，酒类（含制造业及销售公司）税收累计入库29.02亿元，同比减收14.44亿元。其中，泸州老窖集团入库15.63亿元，同比减收0.65亿元，总体稳定，略有下滑。而同为泸州市支柱型酒企的郎酒集团入库金额为5.29亿元，同比减收11.05亿元，占酒税减收总额的76.5%，这也成为泸州市国税收入下降的首要因素。

    　郎酒，从2006年起跟随白酒行业一路冲到顶峰，又在极为兴盛的高点迅速跌落。在它身上集合了业外资本收购、老名酒复兴、营销创新、快速扩张、百亿、高库存等多个行业典型特征。

　　可以说，郎酒的这段兴衰历程正是白酒行业自2006年至2013年这八年间成就和弊病的集中体现。郎酒就像行业的一面镜子，它的得失值得行业一再去回顾、揣摩和总结，因为这不仅仅是一个企业的得失。

曾经的励志样本

    　在一年多时间以前，郎酒还是激励着很多有志向企业的一个励志样本。2001年郎酒的销售额仅为2个多亿，亏损2个亿，直到2005年销售额也还不到5亿。

　　然而，自2006年起，郎酒从7.5亿一路激增，2008年20亿、2009年35亿、2010年58亿、2011年103亿、2012年110亿。

　　“红花郎”的成功和郎酒的群狼战术也为行业纷纷赞叹甚至效仿，一时间风光无限，甚至一度被视为茅台最大的竞争对手。

    　《华夏酒报》记者曾与洋河股份（苏酒集团）战略研究总监朱伟做过交流，他认为郎酒这样的企业对白酒行业的价值，除了企业自身的成长外，还拓展了行业的思维空间，让人们看到另外一种可能——在传统的企业发展路径之外，白酒企业也有可能凭借创新实现快速的发展。

    　在短短5、6年时间，郎酒从不到10个亿的销售额，跻身为销售额突破100亿的百亿俱乐部成员之一，也给后来的一大批企业提供了参照。行业内不乏有企业将自身与郎酒发迹前的销售规模进行对比，再以郎酒成就的百亿奇迹作为信心的来源。

    　2006年前后也正白酒行业快速发展的一个重要节点。尽管业界将白酒行业的快速发展期描述为从2002年到2012年的“黄金十年”，而事实上真正称得上黄金期的应从2006年前后开始算起。包括国窖1573、洋河蓝色经典等品牌也都是在这一时期走上快速兴起的道路。

    　2006年4月，薯类白酒15%和粮食白酒25%的从价税合并为20%，税收政策开始向优质白酒倾斜。在这一重大利好的刺激下，茅台、五粮液、水井坊、国窖1573等一大批白酒品牌纷纷进军高端市场，也由此加快了白酒行业量价齐升的高速成长。

    　行业之后的顺风顺水又进一步为郎酒的扩张提供了土壤。“随着整个消费升级，白酒的价格也快速提升，茅台等一线品牌的价格给其他品牌留下来足够的市场空间。郎酒的快速发展除了自身正确的决策外，白酒行业的快速发展和酱香型酒大行其道为其提供了极好的机遇。”一家白酒企业高管曾表示。

    　由郎酒集团董事长汪俊林一手操刀的“事业部+办事处”营销模式，也让郎酒的“群狼战术”充分发挥作用，版图不断扩张。到2012年底，郎酒在中原、华东、华南、西北、西南、东北等六个大区设置了多达55个办事处，郎酒的销售额也从2006年的7.5亿激增至2012年的110元，6年左右时间膨胀了近15倍。“红花郎”品牌也从2006年起在全国大面积开花，甚至在茅台的大本营市场销售情况也一路高涨。

郎酒的遗憾

    　当一个企业以超常规的速度发展时，往往在发展的过程中积累下弊病，比如郎酒的高库存。这在白酒行业乃至于其他很多行业并不是特例，然而在快速崛起的郎酒身上，这个问题格外突出。

    　假如外部环境和行业能再多给郎酒一些时间，让郎酒对快速成长中所累积的问题进行梳理和消化，郎酒的今天可能远远不是现在的样子，然而变化来得太过突然。

    　从去年下半年开始，一直处在风声鹤唳之中的高端白酒遭遇实质性的调整。高端酒消费需求的萎缩让郎酒的高库存问题迅速暴露出来并且矛盾不断升级。汪俊林在2012年曾对媒体表示，2012年红花郎价格在四川、重庆等成熟市场下滑厉害，并计划在2013年减少对西南市场20%的出货量。

    　工信部网站上的一条关于“四川白酒行业效益今年一季度出现负增长”的报告，让郎酒的渠道库存危机进一步升级。

　　报告显示，郎酒集团总库存高达65.9亿元，其中成品库存超过57.7亿元。这一消息发出后，市场上不断曝出郎酒渠道严重压货的情况，进一步加剧了郎酒的渠道危机。

    　9月初，郎酒集团与四川1919企业管理连锁有限公司之间的矛盾激化，也引发了行业的关注。从这一事件中，外界也纷纷猜测郎酒深受渠道之困，假如不是1919直供的低价策略确实给郎酒的价格体系带来切肤之痛，严重影响到郎酒的渠道利益，恐怕郎酒也不至于要在当前的不利局势下，与1919直供“决裂”。

    　郎酒的另一个震荡自然就是董事长汪俊林的突然“消失”。作为一手将郎酒起死回生并缔造了郎酒速度的掌舵者，汪俊林对于郎酒的意义非同寻常。在汪俊林缺席郎酒的这段时间，郎酒内部管理和外部市场信心也都随之受到影响。

    　自去年12月起，汪俊林的手机就一直处于关机状态，而市场上关于汪俊林回归郎酒的传言也不时浮出，但到目前为止仍然没有确实消息。也有行业人士猜测，即便汪俊林重返公司，在一段时期内可能也不会有太大动作，郎酒的处境依然艰难。

    　对郎酒来说，当前的局势可以说是内外交困，近期公司频频被曝出的裁员和解约事件，也反映出郎酒的危机已从外部蔓延到公司内部。郎酒能否挺过这次冲击，也给行业留下来一个问号。

    　有一位关注茅台的行业人士这样表示，“我去年还认为郎酒是茅台最大的竞争对手，（如今）郎酒可以作为一个关注对象，但我认为它对茅台的威胁，已经过去了。”

新模式会有新局面么？

    　有传言称，目前仍在境外的汪俊林弟弟汪俊刚年初在新加坡召开了一次高管内部会议，会上针对公司授权问题进行了部署，将管理权移交给郎酒集团总经理刘毅。

    　今年1月，在汪俊文章来源华夏酒报林“暂别”郎酒后，郎酒集团宣布在2013年实行重大营销体系变革。自2006年开始实施、并在郎酒过去发展中起到重要作用的“事业部+办事处”营销组织结构，将改变成为以红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通品牌5大事业部为主体的准公司化运营模式。新的运营模式将授予这5大事业部进行独立运作的权利，并分别设置业务考核单元、配置人员、组建团队等。各事业部将独立运行、独立管理，全权负责相应品牌的市场运行管理，包括业务区划分、市场规划、办事处团队管理考核、具体市场运作指挥灯。

    　郎酒股份公司总经理、销售公司总经理付饶表示，此次调整是郎酒高速发展以来的首次变革，目的在于提升郎酒的市场反应速度，增强对市场的驾驭能力，规范市场秩序，有效推动对发展中出现的问题进行市场化解决，最大限度地保证经销商获利。

    　“我们认为，郎酒近几年的高速发展与目前中国宏观经济发展有相似之处。郎酒的高速发展难免会产生一些瑕疵，需要从经济发展结构、增长方式以及体制改革上进行变革，不断为发展注入活力。”付饶说。

    　此次变革也是为了适应当前行业调整的应对措施。随着高端白酒市场逐渐式微，过去对郎酒业绩产生重要贡献的红花郎在今年难以发力，郎酒未来的发展更需要加大对新郎酒、郎牌特曲等品牌的倚重力度。过去“事业部+办事处”的营销组织结构一直是以红花郎品牌为核心，并且在运行过程中存在一定的交叉，随着郎酒的营销结构变革，各事业部可以针对各自产品的定位组建销售队伍，形成品牌事业部到办事处再到城市经理的垂直管理。

    　不过，对于郎酒此次营销模式变革，外界的看法也有所疑虑。在过去多年依靠“事业部+办事处”模式的发展中，事业部的作用实际上发挥不大。由于红花郎一直是销量最重要的保证，销售团队更倾向于销售红花郎，而对其他品牌的推广力度较弱。此次调整突出事业部作用，从长期来看是有积极意义的，但短期内能否转变惯性以及调整力度能否实施到位，还有待观察。

    　2013年已过去大半，今年郎酒能否实现已相对保守的“基础目标110亿元，力争完成120亿元”年度目标，现在来看胜算已不大。在7月份举行的郎酒集团2013年半年销售工作会上，郎酒股份公司董事长蒋先玉回顾了郎酒改制以后的历史，希望用这段创业经历鼓舞士气直面当前郎酒的困难。这个在不久之前创造了行业奇迹的白酒企业，能否排除万难再创奇迹，目前还难以预料，唯有拭目以待。
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