张可为：“去中间化”的引领者

　　“张弛有度，大有可为”，这句话概括了长沙轩辕酒业有限公司董事长张可为的事业定位和人生评价。
    　近日，在张可为创办和经营的湖南省最大规模专业名酒卖场的“轩辕酒酷”，《华夏酒报》记者了解到，在2013年至2014年中国酒类销售与业绩大幅下滑的酒业深度调整期，轩辕酒酷却逆势而上，实现了连续两年销售业绩30%的增长率。这一消息对湖南酒业界的信心提振作用也是“大有可为”的。
从杂货店到专业名酒卖场
    　张可为的从商经历早于1996年，他做食品杂货批零，仅靠8000元起家。那时他在长沙河西经营一家小型杂货店，有次，一个酒店的老板到店里来买烟，跟他聊天，问他世界500强排名第一的是谁？他说是沃尔玛。沃尔玛的创始人是谁吗？他答沃尔顿。那个老板故作神秘地继续问他，知道沃尔顿最开始是做什么的吗？还没等张可为回答，那个老板说：“他就是经营你这种杂货店的。小伙子，你好好干吧！”
    　做杂货店，每天开门要早，但很多时候张可为起不来，每当这个时候，那个酒店老板说的话就会萦绕耳际，似乎有一个声音在提醒“起来吧，伟大的梦想在等着你，伟大的事业在等着你”，于是他便一跃而起，开始了一天的忙碌。这个早起的习惯也一直持续到现在。
    　1996年至2004年期间，他做饮料、啤酒、矿泉水等配送，在长沙河西的市场逐渐站稳了脚跟。记者问及怎么从杂货店转型做专业名酒卖场时，张可为说，自己喜欢每天喝点“小酒”，过着杯中酒不空的生活。一次和朋友喝酒，三两不到就开始头昏脑涨，上吐下泻。他知道自己喝到了假酒，很是气愤，妻子也心疼不已。事后他心里就憋着一股劲，决心自己卖酒，于是转型做酒生意。
    　到了2004年，张可为想扩大生意规模，当时长沙市五一商圈竞争非常激烈，若想向那扩张，以自己的弱小向别人的强势资源进攻，无异于以卵击石。恰逢湖南省政府机关南迁，处于省府板块的周边地段是个空白市场，他便开始了战略转移，在靠近省府地段继续经营杂货店，生意也还过得去。不久，一个朋友跟他说，若能经营利润高的商品更好。张可为问产品利润高，朋友说卖酒利润高，这与他原来经营酒的想法不谋而合。
    　张可为做生意有“贵人相助”。2006年朋友介绍了一个客户，他向这个客户请教经营之法，客户直接向他下了订单：5件15年的五粮液，5件92年的王朝。他便去长沙高桥市场进货，一问价格一瓶好几百，隐约感觉到与之前的生意不一样。紧张而又兴奋地找货源发给了客户，当场结了现金。这让他初次尝到了卖酒的甜头。几天后，客户再次追加订单，他没有备货；客户问原因，他有些尴尬地说“资金不够”。当时客户并未多言，立马借钱给他周转，后来又陆续给他介绍了一些客户，叮嘱他“好好干，不能卖假酒”。
    　2007年4月，他成立了长沙市轩辕酒业有限公司，正式走上了专业酒类销售的道路。轩辕酒业有限公司旗下的实体店轩辕酒酷，位于长沙市天心区新韶东路，店铺面积1200平米，2011年1月1日正式开张，汇聚世界各地的品牌特色酒。从此，张可为的酒生意滚动式发展，年销售额几千万元，做得风生水起。
去中间化的“厂商联营”
    　轩辕酒酷自创立以来一直在做一件事，主要体现在最早独创的“厂商联营”业界模式。轩辕酒酷与各厂家建立了良好的合作关系，致力于给消费者提供最好的、最正宗的、最实惠的品牌名酒。轩辕酒酷的运营模式得到各大品牌酒类厂家高度认同，各大品牌酒类厂家与轩辕酒酷签署了长期的战略合作协议。
    　在轩辕酒酷，各大品牌酒都有按照厂家装修的独立展示专区；各大品牌酒厂常驻轩辕酒酷的一线销售员工均由厂家统一培训，文章来源华夏酒报各员工均对各自品牌酒的文化内涵了然于胸；轩辕酒酷的酒都是直接从厂家配送，免去中间一切经销商，既保证了酒的正宗来源，又去掉了中间的层层差价，保证实惠的价格和过硬的质量；厂家在品牌宣传上给予了重大支持，其中包括直接给予轩辕酒酷广告投放费用等。
    　他说，互联网思维就是“去中间化”，原来一款酒通过酒企生产以后，到全国总经销，到华中大区，再到湖南，到长沙，再到终端经销商，层层加价。轩辕酒酷直接与酒厂对接有两个好处：
　　第一个好处是经销商层层加价就可以去掉了，可以更多地把价差让利给消费者。
    　第二个好处是能确保质量。因为中间环节越多，出现质量问题的可能性就越大。
    　与此同时，轩辕酒酷对假酒说“不”，做公众承诺，保证原厂原瓶，全程监控，每瓶酒讲究溯源，比如某月某日从酒厂进了一瓶酒，把这瓶酒的编号抄来，电脑存档和手工存档同步进行，存档后入库，入库后卖给了哪位酒民，整个来龙去脉，何时、何地、何人全程有监控。然后，通过当面沟通、电话、QQ、微信等方式，对售后进行回访，让酒民真正喝到“放心酒”。
    　在张可为看来，厂家把产品直接投放到门店既符合厂家利益也符合消费者利益。从21世纪开始，生产厂家就提到“扁平化”概念，这是一种趋势。其实厂家也不愿意找全国、大区、省市的层层经销商，他们要有产品价格竞争优势，就要去中间化，把产品直接让利给终端门店，然后卖给酒民，甚至有些酒厂还搞直营。这就是酒行业一个时代性的颠覆，是近年来与过去不同业态的区别，这种厂商联营的业态模式方兴未艾。轩辕酒酷也是一个引领者、倡导者，顺应了潮流。
让消费者选择最大化
    　张可为是湖南益阳人，那里出了 “三周” 文化名人：周扬、周谷城、周立波。
    　张可为出生在一个教师世家，他说自己不太安分，不愿意固守在一个地方，便辞去益阳一所职业院校的教师工作，外出闯荡。尽管他的从商经历也曾遭遇挫折，当时家人也不太理解，但他依然在外打拼，成就了一番事业。按照他的说法，张家虽然“少了一个教书匠，但多了一个企业家”。
    　从小受到文化熏陶的张可为，对酒有着不同寻常的认识。他说，如果没有文化理念，一瓶酒只不过是一瓶液体，附加到文化内涵的时候，它就是一个精灵，是有生命力的，是传承文化和友谊的纽带，是承载人们喜怒哀乐的一个载体。所以，他在经营活动中，特别注重倡导酒文化的传播。张可为做酒的出发点是要帮助和支持消费者分享酒文化的浪漫，而不仅仅是为赚钱把酒卖给消费者。
    　轩辕酒酷倡导“健康饮酒、快乐饮酒、幸福饮酒”的概念，在销售时，提醒酒民适度饮酒，不过量；在宣传折页上温馨提醒“喝酒不开车，开车不喝酒”，并提供酒后代驾的联系方式。
    　轩辕酒酷还有一个“增值服务”，凡是消费者点名要的产品，在全球范围内寻找货源，帮他们找到。因此，轩辕酒酷卖场也做到了产品齐全，有全球5000多个品种，做到产品种类最大化，消费者选择最大化。
    　而“家文化”则是轩辕酒酷对公司员工的一份关爱和温暖。张可为说，在轩辕酒酷，没有老板和员工的概念，只有同事，只有合伙人，只有家人。对内，公司一线同事直接为消费者服务，二线管理为一线人员服务，高层管理为公司全体服务。对外没有客户，只有客人，来的都是亲朋好友。这样把中国传统的家文化引入到企业管理中。交易是没有情感的，是以利益为出发点的，而把好产品推荐给亲朋好友品味、分享，就上升到了一个情感的高度，把“宾至如归”的理念运用到公司的销售和酒文化的传播。
快乐工作，幸福生活
    　让公司一线员工快乐工作，幸福生活，是张可为企业管理思维的一个重要指标。他认为，如果同事不开心、不快乐，挤出的笑都是苦笑，对客人的服务就不会到位。那么，怎样做到让同事快乐工作，幸福生活呢？要为公司同事解决好“衣、食、住、行、生、老、病、死”，让他们没有后顾之忧。
    　这八大项看似简单，但做起来很不容易，这与一个老板的格局和胸怀有关。张可为认为，支持员工成长有两块：精神的和物质的。在物质层面，公司提供衣食住行。具体来说，员工服装分春秋几套，已经是第三代工装了；公司食堂提供免费餐饮；买房有住房公积金，租房有补贴，并计划建设员工宿舍；鼓励员工买车，汽车每月400元补贴，电动车也有补贴；每年至少有2次以上的旅游，优秀员工去了台湾、泰国等地旅游；生老病死，有五险保障。
    　公司还推出了“孝心基金”，每年按员工工资的10%配发给父母；另外，同事的家人来公司，负责接待，路费报销，吃住安排；每年年终答谢会邀请员工父母参加，发给红包，感恩父母的支持。
    　在精神层面上，轩辕酒酷提出“成就你我，回报社会”的理念。张可为谈到，“轩辕精神”有五点：锲而不舍的学习精神，坚韧不拔的拼搏精神，乐于付出的奉献精神，团结友爱的互助精神，勇于挑战的担当精神。
    　张可为这样描绘他的公司梦想：要把轩辕酒酷打造成“百年名企”，并以轩辕酒酷为代表组建“酒业湘军”。
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