资源整合,花冠打通供应链一体化

2015-8-31 9:02:35 《华夏酒报》 本报记者 魏琳 发自荷泽 评论(0人参与)

     一进入8月,山东花冠集团副总经理张庆讯就格外忙碌起来。按照惯例,在8月底车间开班用粮之前,他需要再跑一趟东北和内蒙古一带,把几个月前预定下来的酿酒用粮最终敲定。
     从2008年接手原料采购等供应工作以来,张庆讯几乎见证了花冠推行供应链管理的整个过程。作为国内较早实现供应链管理的酒企,花冠通过多年来对上游供应商资源的有效整合,目前已形成整个供应链系统协同竞争的一体化发展。
     通过供应链一体化管理,花冠在实现原材料优质采购的同时,降低了成本,提高了生产效率,同时促进了上游供应商质量和服务提升,最终实现了厂商双赢。
优质原料采购为品质护航
     在进入花冠之前,张庆讯曾在济南某钢铁厂做了13年销售,从未接触过原料采购。自2008年负责花冠供应以来,他坦言压力一直很大,因为责任太重。在张庆讯看来,供应的工作就是及时保证生产和市场需求,“不出问题”看似低标准,实际上是很高的要求。
     他刚接手的那一年,正是花冠供应工作最吃紧的时候。由于国家开奥运会,加上整个金融风暴,张庆讯要采购的各类原料几乎都受到了影响,比如有些厂家在用电方面受到限制,导致不能及时交货等,后来费了好大的劲,才顺利地把这段困难期渡过去。
     也正是在这一年发生的一件事,促使花冠开始推行供应链管理。2008年中秋前夕,正值白酒销售旺季,有很多经销商已经提前打款等待公司发货。就在这个时候,上游一家酒瓶供货商出现了产品质量问题,该供货商为了维护商业信誉,将这批不合格酒瓶全部砸碎。由于酒瓶没有及时到位,花冠被迫更改生产计划,原先备好的包装箱、原酒需要重新更换,导致产品发货延迟,对公司信誉和产品销售带来影响。
     经过这次教训,花冠领导层决定推行供应链管理,先期对供应商进行规范性介入,将花冠对原材料的工艺要求、生产流程提前与供应商沟通,让供货商定制生产,实现原材料规范化。花冠集团董事长刘念波曾在接受《华夏酒报》记者采访时表示,供应商的成本高,主要是高在次品率上,如果提前将产品标准告知供应商,就能大大降低成本,而且会提高企业的竞争力。
     在公司推行供应链管理之后,张庆讯明显感受到供应采购工作发生变化,公司对采购的标准越来越严格。
     张庆讯告诉《华夏酒报》记者,花冠的酿酒用粮主要采购于内蒙古赤峰地区的敖汉旗和通辽地区、辽西地区以及吉林的白城、松原等地。最初是从农民手中收购粮食,根据水分、淀粉率、容重、杂质率、带壳率等标准进行筛选。在推行供应链管理之后,花冠在粮食采购时逐渐倾向于与大中型粮食供应商合作,因为他们在烘干等设备上更完善,提供的粮食质量更能满足花冠对酿酒用粮的标准,而且在采购价格的谈判和执行上也更加规范。
     由于花冠对粮食质量要求较高,张庆讯通过多年摸索,也总结出一套优质原料采购心得。比如好糯米通常要在淮河流域或湖北地区采购,大米则是从山东枣庄的鱼台地区,或是徐州往南一带购买。这些地方和东北及内蒙古一带,他每年都要跑上两三趟,以保证用优惠的价格采购到优质的粮食。
     花冠对陈化粮是坚决杜绝的,包括在酿酒中起蓬松透气作用的稻壳,也要求是新鲜的。所谓陈化粮就是存放两年以上,或者因保存不当出现霉变的。一旦粮食陈化,单闻粮食是闻不出味道的,但是在酿酒过程中经热气一蒸,味道就发散出来,会直接带到酒体里。即便是喝酒的外行,也能感觉到酒不好喝。
     为了杜绝陈化粮,张庆讯在采购粮食时都会亲自到现场看,同时对供应商提出要求,比如让不同的供应商用不同颜色的袋子来装稻壳,一旦在使用过程中发现问题,就会对供应商进行严厉的处罚,甚至会罚到连成本都收不回来。通过严厉的处罚,强化供应商的质量意识,如今经过多年的合作,花冠和供应商之间已经建立了默契,沟通成本越来越少,大大提高了企业的生产效率和竞争力。
整合资源实现精益化管理
     在花冠的供应链管理中,还有一个独到之处就是整合资源。在花冠去年对公司组织架构的调整中,供应部门被划为两部分,一是战略客户服务部,一是大众客户服务部,针对战略客户,花冠进行了相应的重点管理。
     花冠集团董事长刘念波对《华夏酒报》记者表示,每一个战略供应商背后都有很多相关资源,比如设计、研发等,通过整合这些战略客户背后的资源,使花冠的供应链管理更有效率,也更加协调统一。
     比如说,某印刷公司背后如果有设计公司,可以让设计公司直接为花冠服务,产生收益后,花冠则通过考评,给印刷公司增加一定的供货量。通过这种深度合作,三方之间得以最大限度地调动资源,互相受益和提升。
     整合资源在张庆讯对原料采购的过程中也有所运用,按他的话说,就是“你的库就是我的库”,即借用供应商仓库实现仓储。这么做的最初动力是因为花冠老厂仓储条件有限,随着这种资源整合的优势显现,如今虽然花冠仓储条件提高,但张庆讯仍沿用了这种库存方式,并且将其作为对供应商筛选和管理的方式之一。
     借用供应商仓库,除了能够有效减少资源占用及管理成本外,还能将质检迁移至原料生产现场,一旦发现问题可以就地解决,避免了来回运输带来的成本和周期的增加。
     通过对供应商资源的整合,花冠在供应链环节实现了精益化管理,最大限度地减少了企业生产所占用的资源,同时降低了企业管理和运营成本,生产效率也随之提高。
     随着管理能力的提升和对原料的需求逐渐增大,花冠在供应商的管理中还引入了竞争机制。张庆讯告诉《华夏酒报》记者,从今年开始,花冠在供应链管理中希望与有实力、有设计能力和技术、具备较强管理能力的优秀企业进行合作。目前,集团旗下宏达包装印业已在6月份与温州某包装公司进行合作,公司印刷包装的六七成业务也交由他们来做,剩下的业务则由其他供应商来做。
     之所以没有把全部业务交给宏达印业,一是为了规避在销售旺季一家供应商万一供应不及时的风险,另一方面,花冠也希望通过竞争机制,保持供应商的危机感,尤其是自己旗下的企业,如果没有竞争的督促,一旦出现质量问题就会直接影响到花冠产品的形象。
共赢式发展让合作更长久
     客观来看,花冠对供应商库存能力、产品品质等要求非常苛刻,一旦出现质量问题处罚力度也很严厉,在价格谈判时又总是希望供应商让利到最低点,但是,仍有大量供应商愿意与花冠合作,甚至合作达10年之久。
  为什么供应商在如此苛文章来源华夏酒报刻的条件下,还愿意和花冠保持长久合作?
     张庆讯告诉《华夏酒报》记者,做供应工作最重要的是“一手托两家”,一边要顾着自己的厂家,同时也要厚待合作伙伴,坦诚相对,共同发展,“不是把什么都归我们,而是与我们的伙伴分享。这要求我们对市场必须充分了解,在熟悉业务的情况下,合理分配。”
     带着供应商一起往前走,也是花冠赢得供应商支持的重要原因。
  张庆讯说,有很多配套企业在合作之初规模很小,随着花冠在合作中对他们的要求逐步提高,他们的规模也随之发展,服务更加细致,竞争优势也越来越明显,后来成为当地的优势企业。
     如前所言,借助于竞争机制,花冠会把供应商分为重点供应商和一般供应商,与前者进行战略合作,对后者进行升降级调整,“在操作过程中,我们会把花冠的理念与供应商沟通,也间接参与供应商管理,每个月都会给供应商打分。对于质量意识好的、生产能力到位的供应商,会给予提升,反之则会淘汰,通过这种方式带着供应商往前走。”
     张庆讯告诉记者,做了8年的供应工作,他对供应商其实只有一个态度:只要供应商把质量做好,再把利润空间让出一些就行。有了这两条保障,花冠与供应商的共赢发展也就水到渠成了。
     通过这种供应链管理,花冠的优质酒生产能力、成本控制能力、仓储供应能力、市场应变能力都得到了同步发展,使企业在瞬息万变的市场竞争中拥有了更多的主动,也让持续健康发展不只是一句口号。
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