其实从商业活动诞生的那天起，就有了营销活动，营销活动的成功与否，都取决于你是否达到商业组织的要求，营销在战略经历了生产导向、产品导向、推销导向、市场营销、社会营销、生态营销、大市场营销、绿色营销。在战术上更是百家争鸣，细节决定成败、执行才是硬道理等等，无论商业组织制定战略还是战术上都忽略了一点，结果才是生存的关键，没有结果那什么都不存在。

　　随着酒类消费市场的解冰，各个地方酒从2004年开始逐鹿中原，成功者也不在少数，从东北的“黑土地”成功进军中原到洋河的蓝色经典席卷全国再到西凤酒的新一轮崛起。都说明了一个问题，酒类营销在回归。但新的问题又摆在了酒饮市场面前，在市场复苏的今天，各个大经销商盘踞区域，小经销商实力有限难以真正撬动市场。各个厂商都是束手无策，到底如何进军目标市场？如何制定营销策略？

　　口子窖、洋河搭乘“盘中盘”的快车先行一步，成功占领了目标市场。从2007年“盘中盘”营销理论的风行程度给大家造成了一个错觉：“盘中盘”成了业界撬动目标市场的营销神话？其实我认为不然，任何一个营销理论不是适合整个行业的任何企业，“盘中盘”在洋河蓝色经典系列上有一定的成功，但发展到今天，洋河蓝色经典呈现出的市场疲软程度，可能只有洋河人才能体会到。这就不能不说是“盘中盘”的软肋所在，因为“盘中盘”的理论实质是“盘活厂商资源，充分调动经销商的积极性，共同赢得市场”，说到底就是厂商联赢，共同从市场上“要钱”。所以“盘中盘”营销理论植入企业是首先要明确如何“盘活”厂商资源？同时如何在真正意义上调动经销商的积极性？如何让经销商真的能推动当地市场？共同从市场上拿到双方都期望的结果——“钱”，但“盘中盘”却没有达到这个双方都期望的结果，说到这里我们都明白了洋河蓝色经典市场疲软的原因了。如果把“盘中盘”理论导入结果营销思路中来反推的话，从企业战略角度制定经销结果，也就是如何带动经销商在当地市场如何赚钱，才能达成厂商良性开展全国经销策略的结果要求，但“盘中盘”在这个层面却明显地暴露了自己的软肋，既然是创造共赢的结果，那就应该积极为经销商考虑，一起来推动目标市场，但“盘中盘”在执行过程中却停留在厂商层面，只为厂商执行了发展经销商的任务，没有达到厂商连动经销商从市场上“要钱”的结果。那“盘中盘”在这个意义上讲只是解决了一方面的问题，却没有真正达到所谓的共赢结果，所以从这层面上讲“盘中盘”的结果最后只有一个，厂商的产品没有在当地实质打开市场，只是在当地市场上演了个帽子戏法。

　　所以 “盘中盘”不能解决好“共赢”问题就不能真的能盘活厂商，更不是今天的酒类营销神话，也不能真正地帮助想进入区域市场的酒饮厂商。

　　江口醇搭乘大经销成功占据广东市场，可惜主品牌不再是江口醇了，但企业却成功的完成了资金积累。从2004年以前的市场低迷，到今天的复苏，酒类营销经历了不同的营销阶段：大经销（大区总代）——扁平经销（市级经销）——集中营销（会议营销）——直复营销（直营+代理）——顾问营销。在这个营销变革中谁都想创新，通过创新达到自己成功进军目标市场的法宝。

　　从酒饮渠道格局上来看，目前市场上争论最对的是大经销还是区域分割，其实是要选择适合自己企业发展阶段的结果要求才识最好的战略创新。大经销有大经销的好处，大经销实力强大，推广能力强，能使你的产品迅速占领市场。关键是看你要什么？到了今天，大经销是很难为你的品牌推广服务的，你从大经销那里拿到的将是利润，不是你的品牌成长，因为现在的大经销都有自己的品牌，他选择的是你的产品独特性，不是你的品牌，所以如果你的企业处于积累资金阶段，品牌在市场上占有率不高，产品独特性很突出，那将是你选择大经销商进行战略合作的最好阶段。

　　如果你的品牌在复苏阶段，品牌知名度较高，企业资金不是很雄厚，最忌讳全面开发，到不防沉下心来，做好优势区域市场，在自己运作的过程中发展逐步蚕食其他市场。小经销商因为实力、市场、渠道等都不是很完善，他需要的是品牌知名度较高的产品来推动自己在当地市场的影响。将是你在这个阶段最理想的目标，因为你要的是在当地市场的品牌暴光和市场占有，他需要的是借助你成长自己，所以你们的合作默契点是存在的。

　　创新是在满足营销手段，回归大经销是在满足不断增长的产品特性需求。明白了这个道理，我们就应该明白我们的营销是在总结中创新出不断满足老百姓消费需求的推广模式。所以创新是必然的，但关键是要根据自己企业的实际情况，必须制定以结果为营销导向的营销策略，才是真正的创新，既然是要进军品牌诞生地以外的目标市场，那就是要知道自己在目标市场中达到产品落地的结果，达到产品落地的结果，就必须满足当地经销商赚钱的结果，

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