“只有整合成功才是并购成功。”他坦言，青啤从2001年起，较早开始了并购扩大所必须经历的痛苦整合，目前尚未走出这一个过程。同时预言竞争同行的并购也将经历这种痛苦，而最早开始整合并取得成功的企业，将是未来啤酒业的胜者。
可见，并购过程中的整合成为企业并购成败的关键，整合工作的质量直接影响到并购双方的资源配置效应和整体经营状况的好坏。如果企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高，必然会导致企业并购失败。所以，面对当前国内外企业战略性重组频繁发生、企业并购愈演愈烈的形势，深入研究企业并购后的整合问题是十分必要的。
企业并购是否成功，虽与并购的具体操作有直接关系，但关键还是要看并购后的企业是否能进行有效整合与企业竞争力是否真正增强。并购后企业整合分为有形整合和无形整合两种。有形整合包括资产债务整合、企业组织结构整合、企业经营战略整合、企业员工的整合等；无形整合主要是指企业文化整合。要对企业资产进行重新组合，增强企业的核心竞争力，并可有效的剥离非主营业务，提高资产效率。有些没有用的资产应及时变现或转让，一些尚可使用但需改造的资产或流水线应尽快改造。要进行财务信息系统的整合，才能保证信息能够准确通畅的传递到管理层的手中，以便他们能够及时地发现并购后可能出现的问题，并及时提出应对措施。要进行人员整合，这是关系并购成败的关键因素。资产、技术、市场和客户的整合全靠人力资源去实施，没有出色的人事整合能力作保障显然难以完成并购整合的重任。
笔者认为，企业整合最关键的是文化整合。企业的组织文化包含在集体价值体系、信仰、行为规范及理想之中，是激励人们产生效率和效果的源泉。文化整合的重点就是通过文化整合的过程，建立并购双方互相信任、互相尊重的关系，培养双方经理人能接受不同的思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能够在未来企业的价值、发展战略、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助企业能够更好的实现其他方面的整合，更好的发挥并购的协同效应。并购往往是把双刃剑，整合的好，发展极快。反之，问题百出、陷阱重重。华润雪花连续的购并显然需要很好地消化整合，因此，建议华润雪花，08年并购悠着点，放慢脚步，进行适当整合才会起到并购的杠杠效益。
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