三、系统竞争阶段的营销战，竞争越激烈，越需要资源集中。

　　在市场竞争日趋白热化的系统营销阶段，对企业的营销能力提出了相对于单点竞争阶段更高的要求。对于中国现阶段的大部分民营企业来说，企业赖以生存的后盾资源相对有限，必须先考虑解决生存问题，后才能考虑解决发展问题，企业既没有形成明确的多维度战略目标，也没有形成一套行之有效的绩效管理体系。因此，企业在参与市场竞争时，铺的面越大，对于企业的压力和风险也就越大，企业降低这种压力和风险的办法只有一条，那就是集中资源，实现由点（小区域）到面（大区域）的突破，通过对成熟样板市场的复制来实现全局市场的启动。

　　五谷道场在产品上市后，于短短四个月内将市场范围拓展到全国，使资源非常分散，加上团队组建与管理滞后导致的渠道控制力偏弱，给企业造成了很大的资金压力，成倍的放大了企业的风险系数。

　　江苏和湖北的几个白酒企业，如洋河、今世缘、稻花香、白云边等，这几年在竞争异常激烈的白酒市场均取得了超速的发展，这些企业无一不是通过集中优势资源而先行区域突破，然后再将局部的成功向更大的范围稳步推进的例子。

　　因此，系统竞争阶段的营销战，竞争越激烈，越需要资源集中。只有集中优势资源形成样板市场，才能保证更大区域市场的成功！

　　四、中国民企老板，要深刻领会并娴熟运用“中国式的政治经济学”。

　　五谷道场于产品上市并经央视的广告走红后，一度对市场空间的认识过于乐观，于短短一年多时间内在全国跑马圈地，建立工厂近十座。后又盛传于2007年12月份因欠银行4000余万元贷款和供应商1000余万元货款，北京房山的工厂被查封。

　　其实，中国目前仍处于市场化逐步形成的阶段，政府行为对企业及行业的影响依然巨大。抛开国家计划性的宏观调控外，每个地区地方性的不成为规定会更多的影响企业的发展。笔者并不相信五谷道场对外宣称的动辄投资几个亿建厂的豪言壮语，在全国一片“招商引资”热的呼声中，由企业出品牌，出部分设备，由政府支持土地、厂房，并减免税收，并于厂房雏形微现的情况下，就给予协调提供厂房担保贷款的合作方式，已不是一家、两家企业在与各地政府玩的把戏。这种现象被有的企业老板自豪的戏称为“中国式的政治经济学”。我们有足够的理由相信，五谷道场在跑马圈地的过程中肯定少不了对上述类似政策的享受，因此也就不存在像企业对外宣称的那种大把投资花钱的举动。那最后为什么在五谷道场的新大本营北京房山，就因为区区5000万资金的暂时断档而被法院封厂呢？为什么北京房山区的领导就“忍心”眼看着这个未来的纳税明星象这样倒下去呢？甚至河北隆尧县的领导也“忍心”看着作为当地名片之一的中旺集团就这样自生自灭呢？这里面，无论什么理由也打消不了我们对五谷道场的王中旺掌门对这门所谓“中国式政治经济学”修炼程度的怀疑。

　　因此，作为营销的题外话，在现阶段的市场环境下，我们还是衷心的希望那些集中精力于企业发展的中国民企老板，在面向广大消费者营销的同时，也要好好花精力将政府上层营销这门必修课做足！

　　五、打造团队非一日之功。

　　五谷道场出事了，曾有不少业内的专家学者对这一现象的始末进行了大量的分析。其中的“企业文化缺失论”和“营销管理缺失论”对五谷道场团队短板的分析似乎更有道理。其实，我们仔细想想，这些所谓的文化和管理都不缺失情况的假设根本就不可能存在！因为任何一个团队的打造都非一日之功，指望在短期内（尤其五谷道场的期限是三、四个月内）形成团队文化、并且管理有素的想法根本就不可能实现！

　　企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工共同认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标等的总和。按照国际广泛通用的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。我们很难想象在一个原本空白的基础上，一个新组建的全新群体能马上形成一种共同的、而且是良性的文化，没有文化，空谈管理自然也就会显得更加牵强附会。

　　以上，就是我们在总结五谷道场崩盘现象后对中国民企营销提出的五点建议，我们衷心的希望成长中的中国民企，在低下头“走自己之路”的同时，也能抬起头看看“先烈们走过之路”给我们的警示！

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