D、流行型品牌：通过单一的广告轰炸也好，大公关、大广告、大网点、大整合的新营销手段也好，不管怎么说能在中国大地上五年内年销量在行业中档价位产品中位居前三名的品牌。这类品牌的可持续性增长不会超过5年，但在最鼎盛的一年，能达到行业中同档价位产品总销量排行的前三名。白酒如二十世纪末的孔府家、秦池，本世纪初的金六福和浏阳河。如果你在这类品牌的导入期有幸作了区域总代理，在能够坚持四年之合作并合理支付你的相关资源的话，单靠这一招也足够你骄傲的了。关键是在其产品的衰退期你作没作战略调整，否则你的企业会很快衰落。

　　E、名誉型市场弱势品牌：雷声大、雨点稀，只会狂轰滥炸，作秀炒作，却不会以终端为核心展开整合营销的配合。这类品牌的泡沫飞舞期一般不超过一年，如近两年白酒类的贵府酒，某影视大鳄炒作的赤水河酒。你如果被表面现象所迷惑，一激动将规模款打到了这类品牌的账户上，虽然产品入了你的仓库，但80%的结局是仓库大转移，后悔来不及。

　　F、飞蛾扑火型品牌：目前的酒类市场，到处流窜着这类品牌的身影，他们自以为有了好名字，产自好地方，找到一位愿意直接把款打到其财务上，然后跟进一些小礼品、小广告、小促销就能打败对手，他们忽略了自我资源与市场资源的对接，忽略了科学的布阵，他们惟客户而客户，整合营销策略模糊，急于产品变现。如果你选了这样的品牌作总代理，除非是流通型的低价优势产品，否则结局必定是赔了夫人又折兵。

　　G、地方型名牌：这类品牌有一定规模的销售额，但往往是区域性军阀——区域性名牌。他们在某少数特定的区域形成绝对优势，在其它地方却很少为人知。如年销售额超过1亿元的山东的泰山特曲、青岛的琅岈台。如果你是其它省份的经销商，因为其可喜的成绩而感动，选择了这样的品牌作总代理也未尚不可，但要看这类企业能否将你的市场作为品牌市场来定位。如果从战略布局上不能将你的市场定位为品牌市场，你真愿意销的话，不访将之作为利润型游击产品，起码这类品牌财务稳定讲信誉、质量稳定。

　　定位准了自己的经营策略，也分析透了不同类型的品牌类别，那么怎样整合各类资源才能稳、准、狠、快地抓住成功的咽喉呐？
　　　四、归核制胜

　　核，指原子核、核能、核武器等。无论是工业能量或是战争武器，迄今为止，地球上还没有什么超过核威力的东西出现。核是当今世界最政治化最敏感性的武器。以核制胜和控制核扩散是一个全球性的战争营销话题。将“归核制胜"用在酒类经销商的可持续性营销策略中，也就是80：20原理的巧妙使用。将80%的资源和精力用在20%的核心竞争力上，从而形成绝对优势制高权，创造出80%的绩效，在余下的资源和精力上进行纵深发展、整合延伸和覆盖，进而达到100%的整合成功。

　　A、找准核心厂家：通过对你所辖市场的定性定量调查，找出适合于你拥有渠道资源推广的产品价格层面，找出哪一类产品适合于该市场。假如要作总代理你就要看目标类品牌中哪一个能成为综合指定消费前三名，如果成为前三名是可行的，那么你也就找到了核心厂家。切记，如果展开整合营销攻势，不能进入前三名的品牌都是赔钱的。核心品牌威慑力依次为：第一名、第二名、第三名；

　　B、核心厂家对你所辖市场的定位：你选准了核心厂家只是你的单相意愿，关键要看你与厂家沟通后厂家是否将你的市场作为其核心市场，就是整合推进的品牌市场而非游击市场；

　　C、定位核心产品：并不是核心厂家的所有产品都是适合你的市场的重点产品。核心产品一般不超过三个，分别为形象产品（如金六福五星）、主导产品（如金六福三星）、规模产品（如金六福的一星）；

　　D、提前沟通并解决厂商双赢的核心矛盾；

　　E、抓准抓稳核心渠道的推广：中高档酒类产品导入期必须由终端消费渠道餐饮店拉动。简单地说：导入期抓餐饮，进入前三名并稳健地进入成长期方可跟进商超，成熟前期跟进批零。然而归核制胜并不是一成不变的，核心在可持续的发展中也会发生变化的，要作到永远归核制胜下的可持续性发展，就要动态地对待和调整“归核制胜"的方向以达到精确。

　　五、动态对待核心厂家及产品

　　几年前的核心厂家现在可能由于其人事的变动、产品政策的变化、产品生命周期的规律性衰落等原因导致此时已不是该市场的核心，并且已成为你可持续性发展的桎梏，怎么办？这就要求你从整合的角度分析和掌握你战略合作伙伴的动态，该调整时就调整。因为双方合作的初衷和永恒的目标是可持续性发展，调整合作核心，在人文上可能有些难为情，但在商业上却是正常的。至于在什么时候怎么把握尺度，我想所显示的应该是经销商的胆商、情商和智商的整合能力了。其实所谓的可持续性发展，就是一段与另一段有机的整合和相连。

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