三角洲航空公司反品牌Song
不少公司开始实施自己的反品牌策略，这些公司在实施反品牌策略方面获得了成功，其中一个重要因素就在于，它们并不吝于谈论反品牌与母品牌之间的差异。而在Song公司内部，这恰恰是管理层一直战战兢兢不愿意过多讨论的话题。
Song是三角洲航空公司推出的反品牌，目的是吸引那些有别于三角洲航空公司乘客的消费者。但是，三角洲航空公司的反品牌策略在推行了不久就遇到了很大的挑战，以至于三角洲航空公司最终宣布，要把Song品牌重新收回纳入到集团旗下，不再独立运营。这之前，Song公司在对外宣传中，总是过多地强调自己与所有美国大型航空公司的不同之处，宣称Song品牌就是要给一个被大多数消费者视为非常严谨而且有点陈旧的行业吹入一些新鲜空气。但是，Song品牌的命运所展示的恰恰是反品牌策略潜在的风险之一，若用之不当，反而会彰显母品牌的缺点和弱势。当然，如果母品牌运营良好，那么其风险相对会小一些，可是对于Song品牌来说，出自于一个经营不善的母体，可以说天生底气不足，其经营难以为继也就不足为怪了。
要想创造一个成功的反品牌，至关重要的一点，就是需要为其搭建一个条理清晰的组织架构。在采用反品牌策略时，还需要为反品牌创造一个全新的品牌文化和认知，因此让两个企业在架构上和运营方式上有所区别也是非常重要的。企业架构或者运营上的类似虽然说不会招致太多异议，但是最终会给消费者带来相似的感觉，而这正是反品牌策略所最忌讳的。
如果反品牌与母品牌雷同，那么也就没有存在的必要。
最终，三角洲航空公司决定放弃同时经营两个品牌的策略。2006年5月，Song公司被收回到三角洲航空公司旗下。
说到费用，有不少人错误地认为，采用反品牌策略就是推出一些比母品牌略为低廉的产品，但事实上反品牌和折扣品牌是两个完全不同的概念。只是推出比母品牌低廉的产品并不能吸引新顾客，而只能让那些母品牌的潜在顾客花更少的钱。反品牌所针对的并不是那些一心想购买母品牌但是又囊中羞涩买不起的顾客。
反品牌策略的精髓
其实，说到反品牌，恐怕有一个品牌是不能忽视的，那就是七喜，当初七喜是以“非可乐”产品而一举成名的，后来它又放弃了“非可乐”，因为它意识到对于一个品牌来说，与其说不断地宣称自己不属于某类东西，还不如说自己支持某类东西更重要。
那些被反品牌所吸引的人们似乎更希望拥有这些品牌的公司能够用一种相对低调的方式来推广其产品。它们采用的市场推广策略本质上是相同的，它们不会直截了当地告诉潜在顾客，说这个品牌希望获得怎样的反应，这个品牌想要表达的是什么，而是希望顾客自己去猜想这个品牌的含义和个性。
因此，最好的营销推广方式不是大型户外广告或者电视广告，而恰恰是产品本身。
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