三、 架空厂家人员

　　对经销商管控策略绝大多数都是厂家总部的高层来研讨设计的，通过小范围验证后，再进入全面的推广执行期，但具体的执行性工作都是由各地的厂家驻地机构来具体落实执行的，再先进的措施技术也得要人来运用执行嘛，例如具体的通路扁平化措施，资料收集，下线客户管理等等，经销商完全可以从“人性”这个方面进行突破，把他们要求的基本工作做好，让他们感觉省心省力，其实是在架空厂家人员，把厂家人员变成傀儡皇帝。

　　目前各大厂家对其驻地机构采用的远程管理中存在许多的问题的漏洞，上对下的指令、计划、要求等信息传播尚可到位，但是却很难确保驻地机构是否保质保量按时的完成这些指令和要求。由于绝大多数厂家的监控系统都不到位，也就没法检查出来所有的驻地机构是不是在糊弄厂家总部，再加上相关的员工利益点设计的不合理，就更没法保证实际的措施贯彻质量了。这时，经销商的机会就来了，大多数销售人员并非当地人，地理、风俗、习惯等都不熟悉，很需要别人的支持与帮助。经销商只要在人情予以支助，利益上与以考虑，业务上予以配合，还是很容易与厂家销售人员的提高客情关系，及时的获知厂家的经销商管控政策的最新动态，以便进行相关的躲避，例如象下线客户拜访和资料收集，新增经销商的调查等等方面，主动权完全在厂家的驻地机构手里的，厂家总部是不大会来验证这些市场资料的全面性和有效性，也不会来与具体的下线客户核实与驻地机构的沟通情况，也不会强令要求销售人员必须开出几个新经销商出来，或紧或松，都在驻地机构的人员这里说的算，处理好驻地机构的私人关系，就能很大程度上避免厂家管控政策的真正到位执行。

四、做全基础管理

　　1、抓好导购人员

　　厂家在终端导购人员管理上存在“水土不服”的病相，经销商应及时抓住这点，放大厂家直接管理导购的负面作用，并可许诺在同等费用的投入下能保证更高的销量产出。作为厂家而言，在终端投入导购也是为了提升销量，现在有更有效的管理手段来管理这些导购，且又无额外费用的增加，还能减少厂家驻地机构的日常工作量，何乐而不为之。导购人员与经销商都同属本地人，沟通交流以及调查了解上要方便的多，导购人员玩的那些磨洋工偷懒的小把戏很难得逞，导购的工作效率即刻就能得到提升。

　　此外，由于工资发放权改在了经销商这里，经销商所要求的信息反馈及侧重的主推产品也能被具体执行。其实，这些还都是些次要的，对于经销商而言，导购的管理权一旦争取到手，所产生的价值可并不只是增加几个点的销量，用厂家的费用投入，建立一支完全属于自己的导购队伍。而不是属于哪种产品的导购队伍。

　　经销商在同一家卖场投入的产品可能很多，这只属于经销商自己的导购队伍就可以实现多产品的同时导购，整体上提升经销商产品群的销量。反过来看，经销商还可以同时向好几个厂家来争取导购人员费用。

　　2、做好促销活动

　　经销商对本地市场及消费者更为熟悉，知道本地的消费者想要什么，这也是线下促销活动的核心点，线下的促销活动形式上并不复杂，无非是特殊陈列配合买赠、抽奖以及人员促销，大凡操作过著名品牌的线下促销活动的，很快就能掌握其规律。以后厂家只要划拨促销品及费用就可以了。对经销商自己而言，除了通过更多贴近本地市场的促销形式来提升促销效果外，还能借机培养锻炼经销商自己的活动设计策划人员，逐渐形成行销策划的能力，为更高水平的引领消费做基础。

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