2007年，华泽与五粮液集团的结算销售额达到近20亿元，而30亿元的目标销售额也将在未来几年很快实现。这也让“金六福全国收购做大是为了摆脱五粮液”这样的臆断成为了笑话。对此，吴向东笑称：“我们在战略上没有冲突，在长远利益上互相帮助，这是双方合作十多年的一个大前提。华泽不会和五粮液“离婚”。华泽的壮大只能代表双赢格局的建立”。

　　同时，面对地方酒业品牌的崛起，华泽迅速拉开了酒业的融资、并购趋势，并借此实现了“新价值链”、“铁三角”的稳定性。在吴向东看来，“地方军协助华泽，帮助金六福在各地区域市场建立稳固的根据地，并对五粮液集团巩固市场份额起到积极的推动作用”。华泽并购湖南邵阳酒厂和安徽中华玉泉酒厂之后，成功打造了湘窖和临水坊，这不仅让金六福的年销售额在当地达到了一两亿元的历史最好水平，并购过来的酒厂也都实现了赢利，同时对五粮液巩固其在当地的份额起到了作用。然而，在华泽尚未进行地产酒布局的湖北、河南、江西等地，在地产酒的打压下，金六福的年销售额从一两亿元滑到了一两千万元。

　　传统酒业的诚信与践行

　　靠什么推动中国 “酒业新价值链”，在吴向东和华泽集团看来，并不是一个难题。

　　在华泽员工记忆中，有这样一个故事。多年前，江苏总代理在和金六福签订代理合同时特别提到一条：不许倒货，如果发现倒货，倒多少赔多少。结果签下合同的当年，江苏就发现倒货500多万元，这可是一笔不小的损失，金六福内部对此进行了激烈的争论。最后吴向东拍板：赔！哪怕是把我们这个企业赔光，哪怕是赔得倾家荡产，我们也要兑现自己的承诺。转过年来，仍然发现300多万的倒货，吴向东毅然照赔。两次800万元的赔偿为金六福买回了两个字：诚信！第二年江苏代理方面加大了销售投入，总销售额突破一个亿。毫无疑问，推动中国“酒业新价值链”靠的是完善的全国营销网络，而这个网络基础之所以固若金汤，靠的又是诚信和践行。

　　时至今日，在华泽人心里，江苏倒货事件既是一次危机公关的活教材，更是一次让企业上下把诚信理念植入骨髓的宝贵经历。

　　吴向东自认是从一个市场历练出来的实干型人才，而这“实干”二字正好也是他成功的第二法则，他自己称之为“践行”。

　　2006年度，“行大于知、把事做好”的思想贯穿集团全年工作始终；2007年则在整个集团推行 “践行者胜出”理念；2008年又提出了“持续践行”理念；核心都是“实干”。“在今年4月华泽年度工作大会上，吴向东在5000米竞走活动中身体力行，完不成竞走任务的扣全年工资的5%，吴向东还比员工多走一遍，走了10000米。”华泽集团的员工都知道老板的这个举动。有趣的是，自2008年开始，“走路比赛”将成为华泽每年年度会议上一项固定的活动。“走路比赛看似小事，却内含大道理。”一位员工说,“员工走5000米，老板走了10000米。为什么老板要多走这5000米？老板是在用行动告诉团队成员：‘走路’就是执行力，就是持续践行的最好体现。市场不是靠培训、靠讲课做起来的，需要我们持续努力践行”。

　　吴向东自己的理解似乎更为深刻些，“不管诚信也好，持续践行也罢，员工都有一个从被动接受到理解、到成为习惯的过程，最终我们要把这些东西变成华泽的企业文化”。

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