3传播卖点太过专业，变成企业自说自唱。
从2004年提出的“纯净化酿造”到2005年“原生态·纯净化酿造”，从1800道工序到28天自然发酵，太过专业的用词，没有转化为消费者容易认知的概念，导致了传播资源严重浪费。我们知道，啤酒作为一种习惯性消费品，情感和身份认同构成了消费者购买动机产生的主要因素。在面对青岛啤酒理性化的概念传播同时，竞争者漓泉啤酒进行的却是完全不同的情感化传播: 从“年轻更精彩”到“我爽天下爽”，深得年轻消费群体的喜欢，并产生了强烈的品牌共鸣。我们在对消费者的访谈中发现，青岛啤酒传播近两年的健康安全概念，并没有被消费者所认知，所谓“纯净化酿造”工艺更是无人能晓。
内外分析: 寻找机会与突破口
我们认为，青岛啤酒在广西市场的失败，是由品牌、销售、产品三者失当导致的。经营者根本没有正确认识市场所存在的问题，没有真正把自己定位在一个新进者、挑战者的身份上，而依旧将自己定位在全国领导品牌的高调身份上。在这个前提下制定出来的所有战略，主观性太强，自我感觉太好，导致战略性失误。
充分检视了青岛啤酒在广西市场的内外部因素后，奇正团队认为: 青岛啤酒在广西仍然有复兴的可能。
1、从意识与观念上看，2005年，华南总部已经将广西提到一个崭新的战略高度上来。集团总部领导的关注度、关心度、资源支持、战略期望都远远超越从前。2005年的广西，真正成为华南的战略性市场。
2、从行为与投入上看，集团总部与华南事业部已做好资源投入的准备。总投入1000万元，加上广西自我造血能力，辅以集中、统一的策略思路，用好资源，对广西市场来说，无疑是久旱逢甘露。
3、从现有模式调整上看，2005年10月，总部已经针对广西市场特点，在管理模式、行政规划上作了重新调整。“于细微处见功夫”，我们从执行上看到了总部决心的具体表现。
4、从“漓泉”与“青岛”的交手来看，目前的广西市场还是处于这两者两强对弈的阶段。“漓泉”很强大，但没有强大到不可挑战的绝对垄断地位；“青岛”暂处弱势，但也没有弱到不能对“漓泉”发起市场进攻的地步。
5、从区域市场切入机会上看: 一是漓泉还想做品牌和利润，所以价格体系不会在短期内做乱，还有机会；二是漓泉的强是“势能”上的强，我们在推广、终端、活动、投入等方面面临的问题，它也一样存在，换种打法，机会增加；三是在生产基地营销半径150公里以外，“漓泉”、“青岛”都属于外来品牌，消费认识的基点是一致的，存在改变消费认识的机会。
6、从三大模式的执行与落地上看，在三大模式的战略实施下，改变广西局面是可能的，关键在于解读、落地和执行。有原则地坚持三大模式，同时结合广西市场的特点而灵活运用；在产品替换组合、灵活发挥大客户优势及高参与度、高互动性传播等层面，以崭新的思维、崭新的操作模式、崭新的推广方式、崭新的落地执行能力，重新思考、积极转变。这是广西市场转机的节点。
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