针对第一种方法：因为我们虽然在当地是一个成熟品牌，但还不是名牌产品，没有足够的品牌力。要是像宝洁或可口可乐那样的世界品牌，就是没利润了他们也要销售。在品牌发展的后期，我们也没有足够的广告等来加强品牌力，因此我们无法依靠强大的品牌力来强迫二批即使没有什么利润来销售我们产品。

　　针对第二种方法：我们产品当时就是靠强大的渠道利润发展起来的，目前即使存在二批砸价的问题，那也是他们自己的行为，如果上升到公司行为，以公司名义来降低他们的利润，我们辛辛苦苦建立起来的销售网络可能会出现崩盘的危险，况且我们当时市场是成熟了，可对消费者来说还没有形成强大的品牌力，还没有到消费者出了我们产品其他一律不买的情况。要是降低渠道利润，二批很可能就会抵制我们产品把销售积极性转向其他竞争品牌。

　　以上总共有3种方法可以控制二批商，已经有2种方法都不能用了，剩下的也只有最后一种了。

　　具体该怎么样对二批商实行扁平化管理，利用经销商对其进行加强管控呢？

　　在我们产品进入市场初期，因为需要二批为我们建设销售网络，二每个二批他的销售网络也各不相同，都有自己的客户。这个时候，我们需要数目众多的二批商，也就是说越多越好。但是，随着网络的逐渐完善和品牌的逐渐成熟，我们就不需要那么多的二批商来经营我们的产品了。我们仅仅需要几个大点的二批商做物流配送、市场维护和少量的市场开发就可以了。

　　因此，第一步削减了二批商的数量，按终端的分布情况在市区找了4家稍微大点的二批商，在其下属县城各找1家二批。

　　数量是削减下来了，但是虽然数量减少了，窜货、砸价的情况还是可能发生的，下一步又该做什么呢？

　　好，第二步就是管理的问题，也就是说对其实行扁平化管理，利用我们的经销商加强对他们的管控。

　　我们和经销商是一种签约性质的，我们让下面的二批商和我们的经销商签约，我们所选择的二批商作为我们经销商的特约分销商签定合同。我们按供零售终端的价格稍微降低2个点作为给分销商的价格，销售我们产品在价格上基本是没有没有利润的，但是我们可以根据销售额给予返利，返利分为季返和年返。我们把当时制定的渠道利润不变，只要你销售我们产品，你还会有那么多利润，但是不是体现在每次出货上面。一个季度，如果发现没有窜货现象，市场维护的较好，促销政策执行到位的话，我们给予销售额5%的销售返利，一个年度如果没有什么问题的话，我们再给予销售额3%的销售返利。

　　这样，我们在有效利用二批的同时也很好的控制了二批，让我们这个成熟市场的腰杆硬了起来。

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