★点评
厂家的维系问题
林总产品销量的八成来自一个上游厂家，维系度过高，虽然简化了商品结构，但同时也带来了非常大的风险。一般来说，经销商对单个厂家的商品维系度应控制在三成以下，即便这个厂家出了问题，也不至于对经销商产生过大的影响。
对上游要有威慑力
做生意毕竟是商人之间的合作，商人自然是追求利润最大化的。生意中的双方合作，既要向前看，也要向后看。如果对方是君子，自己也得是君子；若对方变小人，自己也得有应对之策。否则，只有被动挨打。
经销商就是物流商
销商就是物流商，是中转贸易商，以销售为重心。经销商的利润形式主要是战术型，安全第一，短期见利。话虽这样说，但很多经销商在生意做到一定程度的时侯，就开始做些脱离经销商特性的事情。
综观整个案例，主人公林总做了几个经销商不该做的事情，而该做的事情恰恰又没做。例如市场培育，过多的维系在某一个厂家身上，在没有充分准备的前提下进军上游领域等等。一些经销商必须做到的事情，他又没做到位。例如打造经销商自己的品牌，引导厂家或其他经销商进行市场培育，强化自己下属的销售网络（这是经销商吃饭的本钱），整合其他人的资源等等。此外，本案例中，笔者未发现林总手下的团队做了些什么工作，难道这些事情都是林总一个人在操心、在面对吗？
笔者的三点建议
一、进行深刻的自我检讨。别总在别人身上找问题，自己做了许多不该做的傻事，失败之后却说是别人的问题。
二、给自己找根能震慑上游的大棒在手里。这里必须想清楚两个问题：经销商靠什么吃饭？对方怎么
样才能怕你？
三、一个人的智慧是有限的，一群人的智慧是无限的，发动手下员工一起群策群力。
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