而制药企业的渠道建设，仍然存在不少问题，比如：红旗插遍全中国，摊子太大，体态臃肿，人浮于事；开支太大，浪费严重，效率低下；结构复杂，难于管理，损公肥私；串货乱价，渠道阻塞，呆账坏账；渠道定位不清，扁平化扁而不平，深度分销浅薄难当。

　　这些问题很复杂，必须针对具体问题，来提供针对性方案，千万不要用“万金油”，我们只能给出一些宏观性建议是：

　　首先，中国药企一方面抓特色品种，一方面必须加强渠道建设，提升渠道运营效率、稳定性和竞争力，通过渠道建设，发挥其开拓市场、促进销售、编配分装、市场调研、资金融通等功能，打造一条“铁肠子”：消化快、吸收好！

　　其次，渠道驱动的关键是：利益和诚信。利益是核心驱动因素，诚信是忠诚度维系因素。

　　第三，营销渠道必须基于市场定位、产品和市场差异来进行设计，没有哪一种渠道模式可以成为放之四海皆真理，全国一盘棋是行不通的。必须因地制宜，因产品制宜，因企业目的制宜。

　　第四，要走出渠道定位过窄的弊端。如从医院渠道向OTC渠道扩展，从区域市场渠道向全国渠道扩展等。

　　诺迪康在渠道上从临床扩展到OTC，潘高寿从岭南向华东、华北等市场扩展，都获得了快速增长。

　　第五，加强渠道建设，同时不可忽视品牌。非常可乐的成功，也绝非仅仅渠道的力量，还有定位、市场特征和两乐市场重心的下沉未及，也在于品牌塑造的成功；　

　　就好比企业的两条腿，单独依赖单腿跳，只能摔跤。缺乏品牌影响力，资源全部转换成通路促销，并妄图通过强大的渠道推力来赢得市场，等待我们的往往却是：产品压在渠道越流越堵，即使上了终端货架也卖不动的残酷现实；缺乏渠道影响力，品牌号召力在渠道不受力，在终端被拦截，高空投入没有地面对接，中后场妙传却缺少临门一脚，产品差了一口气成不了气候，消费者买不到只能把钱包向其他厂商打开，因此说，过度依赖和忽视，都是不正确的态度。

　　西安杨森、中美史克、桂龙药业、修正药业、扬子江药业，销量不仅是持续的广告投放，还有成千上万人的渠道终端努力。

　　第六，厂商博弈是一种正常态，企业应该摆正心态，正确地处理渠道伙伴关系，防止渠道危机的发生，其关键，还是“价值分享”，进而实现“利益分享”。

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