从经销商的角度，获得市场话语权的方式莫过于是其资金的实力及渠道网络的宽度和深度，二者必有其一才行。

　　因为，厂家获得市场的第一笔利润是来自于经销商的款项，所以，经销商首先要有资金；其次，是产品进入市场通过销售环节回流来的利润，因为，只有有了市场销售网络才能提供更多的有效销售机会。所以，上述二者是经销商获得市场话语权的根本所在。

　　市场实践中，企业和经销商的合合离离之事太多。双方争夺话语权斗智斗财斗勇的结局不过以下几种：

　　一是厂家主导型，即市场由厂家操控运营，广告及推广活动、终端进场谈判、结算等，经销商是企业的搬运工，只管给企业打款、终端配送货、吃企业返利等，相对于实力不济的而又略显安稳型的经销商来说也算日子过得安逸。目前大多数的徽酒名酒企业都是这种操作方式。

　　二是经销商主导型，即厂家是生产商。厂家只管按经销商订单发货及市场支持政策到位即可，经销商则负责所在区域市场的所有市场运营工作甚至是经销商作为企业的区域经理一职并享受企业遇工的福利待遇。通常情况下，企业对于非中心市场区域都愿意和经销商这样合作。

　　三是相互妥协型，即厂商合资成立新的公司实体共同运营。这种方式大都是企业的想法，也是一种通过责权利的方式牵制经销商的方式。理论上这种方式不错，经销商成了老板，但是至于这种方式在实际运营中能够支撑多久，不得而知，因为，在实际的管理运营中，财务和人事等的话语权会成为双方合作的焦点问题。当然，也有企业以这种方式把市场抛给经销商运营，对于这种合作未来如何，同样不得而知。

　　四、共赢之道

　　恰如市场经济的创始人亚当斯密所说：商业产生自由和文明。不断升级的商业文明使得市场竞争的水平也得到提升。　　

　　理念决定行动，竞争的最高境界是商业理念之争，通俗的说也就是明白一个道理。实践证明，企业和经销商之间关于合作的责权利方面的微观问题的争执与博弈，使得明智的企业及经销商认识到那样做的结果会贻误市场时机及双方利润收益，说白了，就是因为一点小事跟钱过不去。而事实同样证明，改变一个人的观念是很难的，绝大多数我们谓之“长不大”的经销商是缺乏发展眼光的而局限于眼前琐事。　　

　　从上述关于经销商的属性分析而得，对于经销商而言，还有比眼前的挣钱利益更重要的事吗？有，就是企业的长大及经销商的事业成长，而挣钱与成长这二者之间并无直接矛盾，何乐而不为呢？因此，有远见的企业意识到，经销商长大是必然的，因为只有让经销商长大了才能够有机会满足其挣到更多的钱的愿望，而不是在现有合作中多给一点支持政策等散钱碎银，而让经销商长大的方法则是企业最终要授之于渔。

　　同样，有眼光的经销商也会支持并接受企业如此的合作策略。如企业建立经销商学院、请行业专家给予生产管理及企业运营等和专业培训。当然现在也有一些非常优秀的经销商，如广东的一些年销量过亿及十亿以上的经销商，他们的管理运营经验也有很值得企业学习的地方。

　　而帮助经销商长大才仅仅是共赢之策的开始，如何让双方都能在合作中赢利并得以发展才是根本。　　

　　从产业供应链（或者是双方利润的价值链）的角度，厂商联合一体化运营共同做强供应链以抵制竞争风险才是根本，这也是现在企业与经销商的关系的最高境界，即战略型合作伙伴关系。　　

　　战略的本质是获得可持续赢利能力。战略伙伴型合作中，双方体现的是优势互补、竞合双赢之道，如开篇中提到的五粮液及茅台、丰谷等的厂商关系策略。厂家的支持有利于提高经销商的运营管理能力及向产品生产研发的产业化上游进程，并可以上升到和企业在更多商业资本领域的合作。同样，经销商对本地市场需求的了解及网络资源的掌握能够有效地提升企业在本地区域市场的策略定位及更有效的渠道整合。更主要的是双方都把合作方作为第一位对待。　　

　　虽然在双方合作中依然有风险存在，如一旦经销商的商业资本从量变到质变，会有吃掉厂家或另立门户的可能。从而经销商成为品牌所有者，厂家成为生产商，或者企业在借助现有经销商在区域市场做强站稳后另寻合作伙伴等等，都有可能，也是人及企业的属性特点决定的，但是，如果双方都在合作期间得到自己想要得到的，分合之事也就不重要了。　　

　　而在战略型合作中的厂商一体化本质，做大供应链中的产品研发、价格定位、渠道整合、推广渗透等增强双方共同博弈竞争品牌的力量，从销售的角度就是提高了有效的市场供给机会，提高了销售机率。如在推广中双方共同造势而不再是单独依靠某一方，如参加全国糖酒会或者区域的糖酒展览会以吸引更多的市场关注，以及参加如广州世界名酒节这样的高规格世界名酒平台上和世界名酒同台技艺，进军国际市场以提升更高的影响力。　　

　　小结

　　关于厂商关系，也许是一个永远说不完的话题。但是，不论如何，创造更持续的价值体系是双方合作的根本。　　

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