或许是被迫或许是主动，为了给企业形象加分，扬子江特别注重公益营销和新闻营销，在这一点上，在国内药企是领先的。

　　比如，为边防哨所和一些军事驻地捐钱捐物等拥军活动。投入数千万元用于支持国防建设和启动的“关爱西部健康行动”

　　在泰州市，扬子江成立的扬子江慈善会，帮扶贫困大中学生、农村贫困户、低保特困户等，资助路道、桥梁建设，这无疑大大提升了品牌形象，或许，这也可以从另一个角度，来理解扬子江高忠诚度的原因了。

　　在《医药经济报》《中国医药报》等专业媒体，在一些全国和地方性报纸，以及网络上，扬子江的长篇纪实和小新闻，连绵不断，大到企业发展历史回顾，小到新产品获奖新闻，都在给扬子江品牌增分，也为扬子江模式先天的灰色增加了一抹亮色。

　　扬子江模式的转型

　　扬子江模式的犀利和强悍，决定了扬子江药业的成功。

　　但是，在国家政策宏观引导下，制药产业环境嬗变，特别是：反商业贿赂、招标、降价，对创新药品的扶持等，对扬子江类的企业冲击极大，甚至国家强行降低药价几个月，一下子就蒸发了8个亿的销售额。

　　变，已成了唯一的选择。不转型，做出头的椽子，百亿大厦也可能岌岌可威。

　　可以说，以前的环境，几乎所有的药企的营销模式，都站在泥水里不能自拔，而现在，当企业已经形成规模、财力雄厚、体系健全、渠道完备的情况下，必须该洗脚上岸了！

　　我们看到，扬子江药业也在2006年的销售下挫后，开始转型，包括：推进招商制、OTC路线、加大自主研发、关注县级以下市场等。

　　虽然在做，但似乎未成体系。

　　从宏观上看，在战略上，扬子江可能要面临抉择，是走成本领先战略，还是走差异化战略，是继续做强普药，还是投身仿创药或现代中药？是做蜀中还是做恒瑞？因为，战略上的抉择，决定了企业在资源配置和营销模式上的侧重。

　　走前一条路，就要考虑如何降低成本，如何扩大销售规模，考虑如何深入第三终端，扩展海外销售，如何转型OTC导模式导入，而这需要的则是整个销售团队的思维转型、心态转型和素质升级。

　　走后一条路，则需要强化研发创新，打造核心专利品种，走专业化学术推广道路，构筑学术体系，组建新队伍，尤其是高度专业的医药代表，这对于扬子江来说，可能是一种风华涅槃式的重生，有希望也有难度。

　　事实上，扬子江在自主研发上，已经发力，成立研发中心，开发如中药中的胃苏颗粒、荜铃胃痛颗粒、经前平颗粒，国内首个醛糖还原酶抑制剂“唐林”等新产品。位于北京中关村生命科学园的海燕药业，正加快向生物医药领域迈进。

　　或许，扬子江能在二者之间，做到一种中国式的平衡，也未可知。

　　再看扬子江的渠道驱动模式，“业务员+经销商”的双重身份，使其既受制于企业，又被终端竞争所钳制，当终端竞争压力加大、利益受损时，如何在管控手段上升级，避免销售体系崩盘，就成为关键。

　　正如我们一直强调的，中国制药业已经步入“核心力营销”时代，构筑并提升核心竞争力，是新时代的生存法则，扬子江药业对此，应该有明智的认识和选择。

　　而扬子江模式，剥离了特定环境，仍然给我们提供了鲜活生动的启示：

　　市场定位要避重就轻，善于根据时间、地域，创造自己的蓝海；

　　渠道销售，关键是靠利益和人情，这是中国特色的驱动模式；

　　营销的制胜关键是洞察人性，从渠道伙伴到终端顾客，洞察人性者胜；

　　没有绝对的弱势企业，善于发挥长板优势，就能实现不对称竞争下的胜利！

　　总之，对于扬子江药业和扬子江模式，我们除了给予更多复杂的目光，还应该给予更多的宽容。祝福扬子江药业一路走好。

　　点评：

　　中国药企原研能力弱是大家都知道的问题，但没有新药，难道就只能等死？

　　中国市场由中国市场的特点和特色，只要能够适应市场、制定出正确的营销方案，就能够作出极大的成绩来。在可能做出成绩的方向中，渠道是中国企业最容易作出成绩的地方。从饮料之王娃哈哈到药品巨头扬子江，虽然行业不同，但其本质都是抓住了核心的渠道环节，通过渠道不断强化自己的优势，并最终形成胜势，从而称雄天下。

　　在品牌和渠道这两个营销战略资产中，毫无疑问渠道是更重要的因素。如果渠道不扎实，只是做广告、建品牌，则败亡不远；前有健力宝之夭折为借鉴，后有养生堂进军饮料市场之不利。

　　渠道做强，乃是占有实地；品牌做大，则是赚取眼球；有了眼球关注，加上强大渠道，则企业势不可当。　　

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