策略确定之后，集团把渠道优化工作分成了两个层面同时进行：集团内部的工作和对商业客户的工作。

　　在集团内部工作方面，第一步是完善企业渠道管理制度。其中最关键的是建立经销商信用评估系统、坏帐风险预警系统和坏帐责任人制度等，同时明确责任人，力求简单易行，落实到人。

　　第二步是统一思想。对于一个有着７00多名销售人员的销售网络来说，要想让计划产生实际的效果，就必须让每一个人都了解渠道优化的重要性，同时掌握渠道优化的方法。为了统一思想，集团首先在提高销售管理层的思想认识上做了大量的工作，让执行层了解渠道整合的必要性。从2002年开始，集团每年都在年度工作计划中把渠道优化作为最重要的工作目标。在中层干部思想统一的情况下，再分阶段对企业所有的业务人员进行培训，一方面给大家讲解渠道优化的必要性，另一方面又聘请专业的咨询培训公司，对销售队伍进行培训，提升其渠道管理的技能和方法。

　　第三步是明确目标，将责任落实到人。在连续3年中，该集团制定了可量化的渠道优化指标，作为大区经理的一项核心任务列入年终考核内容，对坏帐清欠金额、一级经销商开发数量、大区占用资金等多个指标进行考核。与此同时，还规范了发货方式，对商业公司的供货实行合同化管理，严格杜绝向业务员和办事处直接供货。

　　在商业客户的工作方面，作为一家拥有数十年历史、年销售额达数亿元的大型医药企业，新谊集团的渠道合作伙伴数量多，成分复杂，在处理时稍有不慎，很容易引起渠道合作伙伴的抱怨，进而增加渠道优化的难度。

　　针对这种情况，集团制定了“义利兼顾、稳步推进”的渠道合作伙伴优化策略，希望找到最佳的一级经销商。但对于一起打拼多年、与集团建立了良好关系的合作伙伴，集团并没有采取“一刀切”的做法，而是通过强化服务的方式，较好地解决了这些经销商的顾虑。对于合作多年、信誉较好而没能成为一级经销商的合作伙伴，集团本着对经销商负责的态度，通过一些细致的工作说服这些经销商转向一级经销商进货；同时做好服务工作，在配合他们顺利转型的同时，协助这些经销商开展终端开发和管理工作，帮助他们销售上量，提高利润。

　　对于成为了一级经销商的商业公司，集团的销售人员则全力配合这些客户做好渠道整合工作，将原来的二、三级商业客户转入一级经销商的经营网络，帮助其完善分销体系，同时配合他们做好沟通、协调工作，消除渠道冲突。

　　另一方面，对于空白终端、空白市场，集团利用医院药品招标采购的机会，为经销商“牵线搭桥”，帮助他们扩大市场控制范围。

　　可行的渠道整合策略

　　从2002年新谊集团提出渠道优化工作开始，经过近3年的稳步推进，其渠道质量得到了显著加强，以前困扰企业的渠道问题现在已经有了很大改观：

　　——经过渠道优化，一级经销商的数量减少到了原经销商总数的20%，大大降低了渠道管理的难度；而大多数没有成为一级经销商的商业客户，通过筛选、整合，大多数都纳入了一级经销商的渠道，从而实现了渠道的平稳过渡。

　　——经过资信评估和考核后，一级代理商均实力较强，资信良好，大大加快了资金周转的速度，2004年较2002年提高了100%以上。

　　由于建立了坏帐预警机制，并得到了有力执行，有效防止了新的坏帐、呆帐发生；新的坏帐责任人制度执行后，集团长期积存的呆、坏帐消化了15%，从而减轻了企业的渠道负担。

　　结语：渠道整合，“稳”字当先

　　得渠道者得天下！对于医药保健品企业来说，这绝非危言耸听。

　　对于一些老牌企业来说，一个普遍存在的问题是渠道政策已经固化，纵使存在问题，但也往往因为顾虑多多，投鼠忌器。但是，新谊集团的渠道整合过程却充分说明，只要目标明确，策略得当，企业完全可以改变现状，有效地提升渠道的质量。透过新谊集团的渠道整合过程，我们看到了“稳”的重要性：由于准备充分，沟通到位，企业销售队伍做到了上下一心；由于站在经销商角度考虑问题，强化服务，帮他们解决问题，从而极大地减少了渠道政策在变化过程中引起的经销商的抵触情绪。

　　义利兼顾，目标明确，稳步推进，执行有力。做到了这些，渠道自然能得到优化！

[1] [2]