创业初期，团队成员多是由一些私交很好的伙伴，如朋友、同事、同学、校友等来共同创业，大多有相似的理念和观点，基于共同的“梦想”而结合。随着企业的壮大，企业高层与中、基层之间反而越来越难以理解，这也是中国企业在成长发展过程中所面临的问题。

　　作为公司管理者，因为所站的角度不同，而且事务繁忙、思维也非常快， 往往忽略处于执行位置的普通员工他们处境所站的位置角度，因而常有抱怨，认为对员工说话好象是对“牛”说话。而员工却常常觉得高层与自己沟通，不了解、不相信自己而往往亲力亲为，对其所说的话不能理解，无异于当其为“牛”语。　

　　而事实上，企业无论是进行局部变革还是全面再造，都将带来员工的利益调整以及再分配。对于上层领导而言，他可以充分认识到变革的重要性和价值，然而对于中、基层的员工却并非如此。

　　这些价值认可度的问题实际就是目前普遍存在的管理沟通问题。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”

　　因而，不管企业规模有多大，老板一定要和一批中层管理者做正常的沟通，要从过去的非正式沟通转向正式的沟通，也包括一些非正式的沟通，以增加双方之间的理解和交流。因为随着企业的发展、知识员工的增多，中层都有这种沟通的需求。

　　总之，经销商要壮大发展，就得学会团队协作，而不是依靠老板个人或者夫妻两个人大眼瞪小眼。要使企业运转良好，若干不同职责必须要有人担当——不是各自单干，而是相互协作。作为一个企业的管理者，其中很重要的一个任务就是建立一个齐心协力的团队。这就要求必须做好如下工作：分派角色、授权成员、培养技能、透明奖励等。

　　四、经销商企业制度与文化“两张皮”，行为与文化严重背离

　　现在很多经销商企业的企业文化纲领、核心价值观等写得很漂亮，乍看上去让专门从事企业文化咨询的人都望而却步了。但是当真正去了解的时候却发现，公司制度、员工的行为等多个方面与这些纲领大相径庭。

　　五、经销商企业的家庭式高层“面和”而利益“不合”

　　现在很多的经销商转型企业都还延续之前的夫妻经营方式，员工基本通过亲戚朋友介绍的方式组建起来的，这种方式虽然也有很多好处，比如忠诚度相对较高，比较放心等，但却容易陷入“请神容易送神难”的尴尬局面。如果发现是亲戚的他不胜任，但是由于是亲戚的连带关系，是自己的亲戚朋友介绍过来的，于是，我们的经销商老板们就让其滥竽充数，听之任之，这样的结果，很有可能会影响其他积极性较高的亲戚成员。总之，安抚了这边的亲戚，得罪了那边的亲戚。

　　于是，这些都是“皇亲国戚”的员工为了自己的地位，就开始拉拢各自的关系，甚至于很多的决策也是由于没有集思广益（包括夫妻两人没有商量），致使夫唱妇不随、管理人员面和心不和的现象经常发生，使得员工无所适从。同时，由于员工对老板做出的决策都还没有理解，就立即行动（为争取表现），致使工作经常执行不力、不到位，结果出现偏差，整个公司工作绩效差，管理成本人为加大。

　　六、经销商企业常常高薪不留人

　　笔者有一个朋友，在贸易公司上班，他的收入并不高，但他却一待就是十年。他的家人全部都在郊区，为了每天能回家，五年前就买了一辆车，每天上下班有三个小时在路上，他不愿意离开那家公司，是因为不论他何时到达，总是有空余的车位。他竟然为了一个车位，放弃其他更好的就业机会。这个例子很简单地体现了人对一份工作计较的不仅仅是报酬，很多时候很多人在处理问题的时候总是饱含感情的，这是个很微妙的事情，因为这个车位让我的朋友享受了善待的感觉，所以只是为了这种感觉，他选择了留下。

　　那么，我们就能很好的解答 “为什么经销商企业常常高薪不留人”这个问题了。

　　其实，对于经销商来讲，能够吸收到优秀的业务人才并不容易，因为优秀人才择业的首要选择是产供销一体的企业，而培养一个人才也不容易，因为一般经销商并不能给业务人员提供规范系统的培训。不过他们手下的精英却往往掌握着销售通路，具备很强的实战操作经验和能力，同经销商的上游厂家和下限客户又保持着不错的客情，他们一旦流失就会给经销商的经营带来被动，甚至出现下线客户的大量流失。

　　结语：以上分析点都一一揭露了作为经销商转型企业在一定的资源和能力上存在的不足。但是，每个企业就如人一样都有自己的优点和缺点，既然这些是目前的缺点，也是目前我们无法立刻去改良的缺点。那么，请经销商老板们发挥自己的优点，经销商企业的优点很多，如对人才的重用、更好的福利制度等等，打动员工的心，为员工提供一个让他们舍不得离开我们的环境。

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